精益供应

精益提供简述

精益提供是在精益思想指导下的供、需双方的关系。是成功实行精益生产与精益管理的要素之一。

传统提供特点分析

传统提供的着重放在如何和提供商执行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的提供商的单价比较，通过提供商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。尽管质量、交货期也是提供过程中的重要考虑 素，但在传统的提供方式下，质量、交货期等均为通过事后把关的办法执行控制，如到货验收等，交易过程的着重放在价格的谈判上。 此在需求方和提供商之问经常要执行报价、询价、还价及来回的谈判，而且多头执行，最后从多个提供商中选择一个价格最低的提供商签订合同，订单才决定下来。传统的提供模式的首要特点表当下如下几个方面。

1．传统提供过程是典型的非信息对称博弈过程

选择提供商在传统的提供活动中是一个首要的任务，在提供过程中，需求一方为了能够从多个竞争性的提供商中选择一个最佳的提供商，往往会保留私有信息， 为假使给提供商供应的信息越多，提供商的竞争筹码就越大，如此对需求一方不利j而提供商亦在和其余的提供商竞争中隐瞒自己的信息。如此，需求与提供双方都不执行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。

2．验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作。而且控制的难度大

质量与交货期是采购方要考虑的此外两个重要原因，但是在传统的提供模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。由于，需求一方很难参与提供商的生产组织过程和相关质量控制活动，相互的T 作是不透明的，需要通过各种相关标准如国际标准、国家标准等，执行检查验收。缺乏合作的质量控制会致使采购部门对提供物品质量控制的难度增长。

3．供需关系是临时的或短期间的合作关系。而且竞争多于合作

在传统的提供模式中，提供与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。受于缺乏合作与协调，提供过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在处理日常困难上，没有许多的时间用来做长期性预期与计划T作，提供与需求之间该种缺乏合作的气氛增长了提供的未知性：

4．响应用户需求能力迟钝

受于需求与提供双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生改变的情形下，需求方不能更改与提供方的供货合同， 此采购一方在需求降低时库存增长，需求增长时， 现供不应求：从新订货需要增长谈判过程，所以供需之间对用户需求的响应没有同步执行，缺乏应付需求改变的能力。

精益提供和传统提供的差异性

在精益管理中，企业的提供方式和传统的提供方式有所不同：这些差异首要体当下如下几个方面。

1．从为库存而提供到为订单而提供的转变

在传统的提供模式巾，提供的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而提供。采购部门并没有关心企业的生产过程，不了解生产的进程和产品需求的改变， 此提供过程缺乏主动性，采购部门策划的提供计划很难适应制造需求的改变：在精益管理下，提供活动是以订单驱使方式执行的，制造订单的造成是在用户需求订单的驱使下造成的，然后，制造订单驱使提供汀单，提供订单冉驱使提供商该种及时化的订单驱使模式，使企业得以及时响应用户的需求，进而减弱了库存成本，提升了物流的进展和库存周转率．

2．从提供管理向外部资源管理转变

外部资源管理是指需求方通过向提供方派驻人士进而对供方的质量和进程执行实时监控，这是将事后把关转变为事中控制的有效渠道。在传统的提供模式中，提供商对需求方的要求不能得到实时的响应，有关产品的质量控制也只能执行事后把关，不能执行实时控制，这些缺陷使企业无法达到同步化运转。在传统提供中，需求方与提供商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求迅速响应的能力。精益管理中一个重要思想， 是在生产控制中采取基于订单流的及时化生产模式使企业的业务流程朝着精益生产付出， 即达到生产过程的几个“零”管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费 精益管理对企业的物流管理提 了严峻的考验，这就需要更改传统的 纯为库存而提供的管理模式，提升提供的柔性和市场响应能力，增长和提供商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式，实行外部资源管理。

3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

精益提供的第三个特点是提供与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的提供模式中，提供商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，所以无法处理一部分涉及全局性、战略性的困难，而基于战略伙伴关系的提供 式为处理这些困难创造了条件。这些困难是：

第一．库存困难。在传统的提供模式下，企业之间无法共享库存信息，各企业都独立地采取订货点技术执行库存决策，不可避免地造成需求信息的扭曲现象。但存精益管理下，通过双方的合作伙伴芙系，提供与需求双方可以共享库存报告，所以提供的决策过程变得透明多了，降低了需求信息的失真现象

第二．风险困难。供需双方通过战略性合作关系，可以减弱南于不可预期的需求改变导致的风险， 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第三．合作困难。通过合作伙伴关系可以为双方共同处理困难供应便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为策划战略性的提供计划共同商量，不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第四．减弱提供成本困难。通过合作伙伴关系，供需双方都从减弱交易成本中得到好处。受于避免了很多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策或许产生的成本损失。

精益提供的具体表现形式:及时提供

1．及时提供的基本思想

及时提供也叫JIT提供法，它的基本思想是，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量供应恰当的物品。它是从及时生产发展而来的，是为了清除库存和不必要的浪费而执行连续性改进。要执行及时化生产务必有及时的提供， 所以及时提供是及时化生产管理模式的必然要求，它和传统的提供方法在质量控制、供需关系、提供商的数目、交货期的管理等方面有很多不同，其中提供商选择、质量控制是其核心内容。

及时提供包含提供商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一连串的内容。及时提供不但可以降低库存，还可以加速库存周转、缩短提早期、提升购物的质量、得到满意交货等效果。

2．及时提供的意义

订单驱使使提供与需求双方都环绕订单运转，也就达到了及时化、同步化运转。要达到同步化运转，提供方式就务必是并行的，当采购部门造成一个订单时，提供商即开始着手物品的预案丁作。就在此时，采购部门编制详细提供计划，制造部门也执行生产的预案过程， 当采购部门把详细的提供单供应给提供商时，提供商就能迅速地将物资在较短的时期内交给用户。当用户需求发生更改时，制造订单又驱使提供订单发生更改，如此一种迅速的更改过程，假使没有及时的提供方法，企业很难适应该种多变的市场需求。所以，及时提供增长了企业的柔性和敏捷性

3.及时提供的特点

及时提供和传统的提供方式有很多不同之处，其首要表当下如下几个方面：

(1)采取较少的提供商，甚至单源提供

传统的提供模式一般是多头提供，提供商的数目相对较多。从理论上讲，采取单提供源比多提供源好，一面，管理提供商比较方便，也有助于减弱提供成本；另一面，有助于供需之间建立长期平稳的合作关系，质量上比较保证。诚然，采取单一的提供源也有风险，比如提供商或许凶无意中原因中止交货， 以及提供商缺乏竞争意识等。

要降低库存，但库存原本是在用户一边，当下转移到了提供商，所以用户务必意识到提供商的该种担忧。

(2)对提供商的选择标准不同

在传统的提供模式中，提供商是通过价格竞争而选择的，提供商与用户的关系是短时间的合作关系， 当发现提供商不合适时，可以通过市场竞标的方式从新选择提供商：在及时提供模式中，受于提供商和用户是长期的合作关系，提供商的合作能力将影响企业的长期经济利益，所以对提供商的要求就比较高，在选择提供商时，需要对提供商执行综合的评估，在评价提供商时价格不是最首要的原因，质量是最重要的标准，该种质量不单指产品的质量，还包含_[作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的提供商有助于建立长期的合作关系。

(3)对交货及时性的要求不同

及时提供的一个重要特点是要求交货及时；这是实行精益生产的前提条件，交货及时取决于提供商的生产与运输条件。作为提供商来看，要使交货及时，可从下方几个方面着手：一是持续改进企业的生产条件，提升生产的牢靠性和平稳性，降低推迟交货或误点现象。作为及时化的一部分，提供商同样应当采取及时化的生产管理模式，以提升生产过程的及时性。另一面，为了提升交货及时性，运输困难不可忽略。在物流管理中．运输困难是一个很重要的困难，它决定及时交货的机会性。而且或许要先后经历不同的运输工具，需要中转运输等，所以要执行有效的运输计划与管理，使运输过程精准无误。

(4)对信息交流的需求不同

及时提供要求提供与需求双方信息高度共享，保证提供与需求信息的精准性和实时性。受于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时执行交流，以便 现困难时能够及时处理。

(5)策划提供批量的策略不同

小批量提供是及时提供的一个基本特质。及时提供和传统的提供模式的一个重要不同之处在于，及时化生产需要降低生产批量，直至达到“单件流生产”，所以提供的物资也应采取小批量办法。诚然，小批量提供自然增长运输次数和成本，对提供商来看，这是很为难的事情，尤其是提供商在国外等远距离的情形下，实行及时提供的难度就更大。处理的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使提供商靠近用户等。

精益提供商的选择

精益提供商的选择是其中首要的管理控制措施。精益企业应当依据顾客订单中的产品，从大量的世界生产与供应提供的提供商中选取最佳的，所以，在精益提供商的选择中务必考虑：

(1)大批生产模式下提供商的选择只考虑生产成本与货物的运输，与精益提供不同。

(2)选择精益提供商前务必搜集详细的提供商所在地的各种潜在成本的信息与报告，以便综合计算与分析计算事实的提供总成本。务必搜集的信息与报告包含下方各个项目：

提供商工厂的成本，

运输的成本，

原材料和零部件的成本，

从原材料到最终交给顾客货物时的所有库存成本，

质量成本，

供应迅速供货，尤其是执行空运的成本费用，

产品脱销所导致的成本，

产品过剩所导致的成本，等。

(3)另外，精益思考者还务必考虑下方风险成本，它们是：

货币及其汇率的风险成本，

供货国家与地区的风险成本，

突发事件与危机或许导致的风险成本，

市场风云变换或许导致的风险成本，如：近两年原材料、石油与金价升高所导致的风险成本。

公司的风险，等。

(4)依据上述报告计算和预期在提供商的生产地完成顾客订单产品的总成本。

(5)决策精益提供的选址，以应当得出下方的结论：

对掌握不成熟新技术和生产技术执行生产的提供商应当选在技术与研发中心或者公司的总部附近；

对价格与交货期敏感的产品提供商应当选在产品销售区内生产成本低廉的国家与地区，如亚洲的中国大陆、越南，北美的墨西哥，欧洲的土耳其或者东欧各国。

(6)对价格敏感但对交货期不敏感的产品货物，其提供商应当选在世界性成本最低的国家与地区，如以往与当下的中国大陆等。但是，伴随时间的推动，中国制造商正在或应当考虑拓展世界性的出口生产基地。