胜任素质模型

胜任素质（Competency）简介

胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以加深竞争力，提升事实业绩为目标的一种独特的人力资源治理的思维方式，工作方法，操作流程。闻名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创立者。

胜任素质的应用起因为21世纪50年代初。当时，美国国务院感觉到以智力原因为基础选拔外交官的效果不理想。很多名义上很优秀的人才，在事实工作中的状况却让人非常失望。在该种情形下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地猜测事实工作业绩的人士选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一部分要害性的理论和技术。比如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体举动特质的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大批的研究发现，表明滥用智力测验来判定个人能力的不合理性。并更深一步表明民众主观上觉得能够决定工作成绩的一部分人格、智力、价值观等方面原因，在现实中并没有表现出预期的效果。所以，他强调离开被实践确认无法成立的理论如果和主观判定，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和举动特质，为提升组织效率和促进个人事业成功做出本质性的贡献。他把如此发现的，直接影响工作业绩的个人条件和举动特质称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织供应胜任素质在人力资源治理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER形成国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的付出下，胜任素质方法在人力资源治理中的优势渐渐被大家认可。在国际上，非凡是先进企业中得到广泛接受和普遍运用。一个企业运用胜任素质方法执行人力资源治理，首先要确定什么是某类就业岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）是否明显地区分工作业绩，是判定一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在事实工作中，表现优秀与表现一般的雇员务必在所证实的胜任素质上有显著的，可以客观衡量的差别。2）判定一项胜任素质是否区分工作业绩务必以客观报告为根据。任何主观判定，理论如果，和以往的经验务必有客观报告的支持才可成立。在确定胜任素质后，企业仍需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也务必经历客观报告的检验。测评的结果务必能明显的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源治理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源治理的方方面面。很多闻名企业的运用结果显示，该种方法可以明显的提升人力资源的质量，加深组织的竞争力，促进企业发展目标的达到。

20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使民众目睹现代人力资源治理理论新的曙光，为企业人力资源治理的实践给予了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人士执行全面系统的研究，从外显特质到内隐特质综合评价的胜任特质分析法。该种方法不仅能够满足现代人力资源治理的要求，构建起某种职位的胜任特质模型（competency model），对于人士担任某种工作所应具备的胜任特质及其组合结构有清晰的表明，也能形成从外显到内隐特质执行人士素质测评的重要尺度和根据，进而为达到人力资源的合理配置，给予了科学的前提。

职位胜任特质是指依据职位的工作要求，保证该职位的人士能够顺遂完成该职位工作的个人特质结构，它可以是动机、特质、自我形象、立场或价值观、某领域知识、认知或举动技能，且能明显区分优秀与一般绩效的个体特质的综合表现。

胜任特质的基本内容

包含下方几个方面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源治理的专业知识）；技能——把握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想形成工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如觉得自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特质或其典型的举动方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显举动的内在平稳的想法或念头（如想得到权利、喜欢追求名誉）。

雇员个体所具有的胜任特质有很多，但企业所需要的不一定是雇员所有的胜任特质，企业会依据职位的要求以及组织的环境，清晰能够保证雇员胜任该职位工作、保证其发挥最大潜能的胜任特质，并以此为标准来对雇员执行挑选。这就要运用胜任特质模型分析法提炼出能够对雇员的工作有较强猜测性的胜任特质，即雇员最佳胜任特质能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为何这么做；

B.职位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织治理中可以做什么；

交集部分是雇员最有效的工作举动或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，雇员才有机会胜任该职位的工作。企业人力资源治理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与此外两个圆的交集部分，即能够保证雇员有效完成工作的胜任特质模型。

胜任特质模型构建的基本原理是辨别优秀雇员与一般雇员在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析报告，并对报告执行科学的整合，进而建立某职位工作胜任特质模型构架，并造成相应可操作性的人力资源治理体系。

建立胜任特质模型步骤

1．定义绩效标准（销售量、利润、治理风格、客户满足度）

绩效标准一般采取工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采取工作分析的各种工具与方法清晰工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的雇员与工作一般的雇员的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源治理层和研究人士构成的专家小组，就此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特质举动和特点执行讨论，得出最终的结论。假如客观绩效指标不轻易得到或经费不同意，一个简单的方法就是采取“上级提名”。该种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法尽管较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应依据本身的范围、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

依据职位要求，在从事该职位工作的雇员中，分别从绩效优秀和绩效普通的雇员中随机抽取一定数量的雇员执行调查。

3．获取效标样本相关胜任特质的报告资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

可以采取举动事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统报告库和观察法等获取效标样本相关胜任特质报告，但一般以举动事件访谈法为主。

举动事件访谈法是一种放开式的举动回顾式调查技术，相似于绩效考核中的要害事件法。它要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，包含成功事件、不成功事件或负面事件各三项，而且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、有关人物、涉及的规模以及影响方面等。同期也要求被访者描述自己当时的想法或感想，比如是什么原因使被访者造成相似的想法以及被访者是如何去促成自己的目标等，在举动事件访谈终结时最好让被访谈者自己归纳一下事件成功或不成功的原因。

举动事件访谈一般采取问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。而且访谈者事先不晓得访谈对象属于优秀组或一般组，避免产生先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失利的工作历经，他们是如何做的、感想又如何等等。受于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者答应后应采取录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈数据。

4．建立胜任特质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

在分析报告信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特质模型。

通过举动访谈数据提炼胜任特质，对举动事件访谈数据执行内容分析，记录各种胜任特质在数据中显现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和有关的程度统计指标执行比较，找出两组的共性与差异特质。依据不同的主题执行特质归类，并依据频次的集中程度，预期各种特质组的大差不差权重。

5．验证胜任特质模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

验证胜任特质模型可以采取回归法或其余有关的验证方法，采取已有的优秀与一般的相关标准或报告执行检验，要害在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

以我们为某大型电器营销公司的销售经理执行胜任特质模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理执行工作分析，清晰经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的事实情形确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45位经理，对经理执行举动事件访谈。访谈的内容首要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实行举动访谈的过程中，我们同期对经理人执行了治理素质测评以及治理知识测评，用来验证胜任特质模型的有效性。依据各经理的访谈数据，我们归纳整理出了经理胜任特质频次表，并以此构建了经理人的胜任特质模型。依据该胜任特质模型清晰了合格的营销经理应当具备的胜任特质，并以此为根据开发了结合公司当前经理现况的营销经理培训体系。帮助经理们寻到自己的“短木板”，有针对性地对经理们执行培训，同期也为该公司的人士选拔以及人才聘用求职给予了有力根据。

胜任模型的作用

胜任特质模型在人力资源治理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人士聘用求职、人士考核、人士培训以及人士激励给予了强有力的根据，它是现代人力资源治理的新基点。

1．工作分析

传统的就业岗位分析较为注重工作的构成要素，而基于胜任特质的分析，则研究工作绩效优异的雇员，突出与优异表现有关联的特质及举动，结合这些人的特质和举动定义这一就业岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效猜测性，能够更有效地为选拔、培训雇员以及为雇员的职业生涯规划、奖励、薪酬设计供应参考标准。

2．人士选拔

传统的人士选拔一般比较重视考察人士的知识、技能等外显特质，而没有针对很难测量的核心的动机和特质来挑选雇员。但假如挑选的人士不具备该职位所需要的深层次的胜任特质，要想更改该雇员的深层特质却又不是简单的培训可以处理的困难，这对于企业来看是一个巨大的失误与损失。

相反，基于胜任特质的选拔正是帮助企业寻到具有核心的动机和特质的雇员，既避免了受于人士挑选失误所导致的不良影响，也降低了企业的培训开支。特别是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人，如挑选高层技术人士或高层治理人士，在求职者基本条件类似的情形下，胜任特质模型在猜测优秀绩效方面的重要性远比与任务有关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

3．绩效考核

胜任特质模型的前提就是寻到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经历科学论证而且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反应雇员的综合工作表现。让工作表现好的雇员及时得到回报，提升雇员的工作积极性。对于工作绩效不够理想的雇员，依据考核标准以及胜任特质模型通过培训或其余方式帮助雇员改观工作绩效，高达企业对雇员的期望。

4．雇员培训

培训的目的与要求就是帮助雇员弥补不足，进而高达职位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特质分析，针对职位要求结合现有人士的素质情况，为雇员量身定做培训计划，帮助雇员弥补本身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的着重，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训支出，提升了培训的效用，获得更好的培训效果，更深一步开发雇员的动力，为企业创造许多的效益。

5．雇员激励

通过建立胜任特质模型能够帮助企业全面把握雇员的需求，有针对性地采取雇员激励措施。从治理者的角度来看，胜任模型能够为治理者供应治理并激励雇员付出工作的根据；从企业激励治理者的角度来看，根据胜任模型可以寻到激励治理层雇员的有效渠道与方法，提高企业的整体竞争实力。

诚然我们也要目睹，胜任特质模型在人力资源治理的应用导致刚刚启动，还存在很多需要更深一步完善的地方，非凡是在构建出胜任特质模型以后，开发测量各类胜任特质的量表和工具是值得更深一步探讨的困难，量表设计的精准与否将直接影响企业在执行人士聘用求职时的参照标准。而且企业选择胜任特质分析时一定要从本身的需求、财力、物力等各方面原因综合考虑。由于胜任特质模型的构建总体来看依旧较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产运营活动价值链中的重要职位执行胜任特质分析，进而减弱因要害职位用人不当而给企业导致的重大损失和危险。

伴随对胜任特质的渐渐深入研究，我们深信以胜任特质为基础的人力资源治理新模式将为企业导致许多的收益，更深一步加强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出供应坚实的基础。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标清晰条件下，执行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一岗位的胜任素质模型时，务必从上向下执行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“岗位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人士—岗位—组织”匹配的框架中。依据特定岗位需要的胜任素质，聘用求职、选拔符合岗位要求的人士，确定该岗位人士的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境迅速改变，同一职位对人的胜任素质要求也跟随改变，即一面组成岗位胜任素质模型的要素改变了；另一面，组成胜任素质模型的内涵也将改变。比如，对某些东西以往属于负面评价，而当下变成正面评价；有些东西以往非常注重，当下已经是一般基础组成，不需要非凡强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特质往往是具有适当的冲突的，每个人往往均为一种冲突的结合体。心理学研究显示很多心理特质原因之间存在负向联系，比如协调说服胜任素质与老实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接考验和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。假如组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就很难真正实行。

组织结构与治理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型雇员的个性、对雇员执行适当授权、采取自我治理式团队的组织结构、使组织形成学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，加深团队目标导向举动，加强群体的凝聚力，提升工作绩效。所以要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主治理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来看，高层领导的支持应当能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质治理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的治理风格上采取新的、核心的举动，拥护推广胜任素质治理计划的活动等。假如没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将令碰到极大的压力，也很难获得不错的效果。

高素质人力资源治理人士的实行

胜任素质模型的开发应用需要人力资源治理者对企业治理基础理论与方法，特别是战略治理与实行、人力资源治理等基础理论和方法较为深入的把握和了解，仍需要对企业业务与技术特质具有深入的了解，并对心理学特别是心理测量等学科有效把握。胜任素质模型所用到的举动事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其运用的成效仍在很大程度上依靠于操作者自身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的从新设计

在胜任素质模型导向的人力资源治理体系下，团队的成员彼此之间没有很清楚的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”形成组织追求的目标，工作表明书由原来细致地规范职位任务和职责，转变为只规定职位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司雇员应设计不同的薪酬结构。比如，从事结构化工作，胜任素质结构较为平稳的雇员应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不平稳，潜在胜任素质较大的雇员则应以非固定报酬作为其报酬的首要构成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情形联系起来。

组织培训和职业指导的配合

在人士培训与发展方面，依据各职位的胜任素质特质要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体职位的培训专题和内容，提升培训的针对性。同期，要建立职位发展路线和人士职业发展计划。所谓职位发展路线是指预先为雇员发展铺设通道;而人士发展路线是基于职位发展通道和个人爱好，考察从目前职位到目标职位的胜任素质特质要求的差异，依据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。所以，建立组织胜任素质模型要花费大批的时间和不菲的资源，对此组织高层务必对此有充分的心理预备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人士、编码人士和报告分析人士执行专业练习；为保证形成牢靠的、有效的评估，务必要执行大批的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟事态需要，要经常性地对胜任素质模型执行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人士执行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的务必条件。中小企业不适合建立如此的模型，由于样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的报告库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要依据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要原因。对于有些职位，优秀雇员、一般雇员和较差雇员很轻易区分出来，参照效标轻易获取，精准性也较高。而对另一部分职位，优秀雇员、一般雇员和较差雇员很难精准地区分和衡量，参照效标获取问题，选择出来的标竿职位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标达到能力程度，达不足理想效果。

胜任素质模型运用阻碍

胜任素质模型工具有待更深一步完善

任何治理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，仍需要有大量的实践基础与操作经验的积攒，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具自身仍有待于理论体系的更深一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度未知性规避倾向的高情景依靠特质的国度，一个推崇群体主义的国度，岗位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究平稳、讲究人和、避免保守的职业价值观矛盾时，其实行成本和效果就会大打折扣。此外中国组织文化的高权利距离特质又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，致使雇员的胜任能力在职位工作中得不足发挥和提升。

实行成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要获得不错效果，务必诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人士、编码人士、报告分析人士执行专业练习、要对组织成员执行有关培训，这些都需要大批费用，所以组织在建立胜任素质模型前，务必综合考虑实行成本和所导致的效益。

参与人士的知识与技能困难

当前大部分人力资源治理从业人士和治理者还没能把握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也很难高达要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法广泛建立的直接原因。

胜任素质模型在理论上具有很大的优越性，在西方国家企业的实践中也获得了不错的效果。但受于文化适应性、人士素质以及基础治理的制约，注定现阶段它还无法在我国大部分企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源治理体系。