人力资源整合（Human Resource Intayration，简称为HRI）是指根据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一面靠近，对人力资源的运用高达最优配置，提升组织绩效的过程。
逐渐增多的研究学者与企业人力资源治理者，日益熟悉到人力资源整合对提高企业核心竞争力的巨大意义。通过清晰地、故意识地、系统地提升企业组织人力资源治理工作的绩效，有目的地执行人力资源的整合，可以充分发挥企业雇员的潜能，和谐处理企业运营者与雇员之间的关系，并对相应的各种治理活动，给予计划、组织、指挥和控制，进而促成企业革新、提升企业组织效率，加强企业核心竞争力。
并购中人力资源整合的重要性
彼德·德鲁克在并购成功的五要素中表示，公司高层管理人士的任免是并购成功与否的核心所在。泰坦鲍姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在参与并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是致使并购失利的重要原因之一。自此可见，企业并购是否成功，在很大程度上取决于是否有效地整合双方的人力资源。众所周知，市场经济是竞争经济，市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源尤其是其中的优秀人才是企业的无形资产和竞争获胜的法宝。谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。20世纪90年代以来，伴随科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的持续加速以及企业范围的持续扩大，优秀技术人士、高级管理人士在企业中的地位和作用越来越重要，大量的企业为了留住优秀人才，吸引优秀人才，纷纷提出了各种各样的人才优待政策和诱人的股权激励计划。但假使企业被并购了，上述政策和计划发生了改变，就会产生优秀人才的流失，给并购方导致损失。一份调查数据表明，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都觉得，留住人才是企业并购成功的核心原因。
并购中人力资源整合的原则
在人力资源整合过程中应遵循下方原则：
1.稳定过渡的原则
人力资源整合是各种原因整合中风险最大的整合。这如同风险决策一样，若加速节奏，整合一步到位，则效率高，风险大；若稳健推动，减缓速度，则效率较低，确定性较强。一般来看，在风险性与平稳性两种选择中，既不能贪图速度而冒太大风险，也不可过分求稳而节奏过缓。可行的方式应是先确定并购所要高达的目标和效应，再全面规划，扎实推动，以求稳定过渡。在实行各种整合方案的同期，充分执行并购双方管理者与管理者、管理者与雇员的有效沟通，以尽或许降低震动和稳定过渡为标准。
2.积极性优先的原则
企业是人的集合体，企业无人则止。著名经济专家舒尔茨曾说过，当代高收入国家的财富是靠人的能力创造的。一个正常健康的人只运用了其能力的10%。企业的成长依靠人的智慧，人的积极性是各种要素中对企业发展最核心的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才可赶紧达到整合的目的。所以，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应制约在某一章法中，而应机动灵活，综合运用各种方法来调动人的积极性。
3.保护人才的原则
人才是人力资源中德才兼备、有创造性、贡献较大的人。善于发现人才，培养人才，合理运用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。对于一个并购后的新企业来看，新的运营环境、新的人群组成，或许会让一部分人在多种原因的作用下不愿介入其中。在已有的并购实践中，并购的过程同期也是人才大批流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失利。只有留住了人才，才可谈得上正确运用人才。诚然，保护人才并没有是说任何人才都要保护，而是要选择那些将来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应该保护的人才，应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形形成标准。
4.减弱成本的原则
人力成本是企业生产运营成本的重要构成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，所以，最简单的法则就是减弱成本。这里所说的减弱成本，不以减弱雇员的报酬为特质，而以减弱最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的雇员会比大部分人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。所以，减弱人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。
5.多种方式组合的原则
人力资源整合因企业不同或并购形式、目的、时间、环境与对象不同，有多种方式可供选择。实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体困难具体分析。所以，在人力资源整合过程中，务必充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种原因，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其余企业部分或全部产权，进而获得对该企业控制的一种投资举动。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过更改企业的产权分布形式达到资源的从新配置，进而放出出双方企业的更大效率，达到企业的战略发展。该种更改对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源来说，是最难操作的。两家企业受于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与雇员全将产生较大的影响或打击。所以，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地执行。
一、人力资源的平稳策略
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、核心技术或市场占有率，更重要的是要得到目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运作的血液。但是，并购活动会给并购双方人士的工作和生活导致较大的影响，特别是目标企业的人士，他们对将来的预期感觉到极大的未知性，现实承受威胁，进而形成沉重的心理负担。所以并购企业如何平稳目标企业的核心人力资源，赶紧清除其心理阻力，形成人力资源整合的首要困难。
（1）最高层管理人士的选择
假使被并购企业的最高层管理人士十分优秀，并有继续留任的意向，短时间来说，留用该企业最高层管理人士是最佳的选择。但是，事实情形往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人士会另就高枝。并购企业务必能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅务必具备专业管理才可，还要有应付文化矛盾整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人士，在被并购企业人士心目中往往被看为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的立场、举动均会被觉得是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，会是动员整个新的企业营运策略的实施和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大核心。
（2）人士沟通
企业并购引起的阻力，常会让雇员对企业将来的动向造成担忧、不确定和愤怒而造成抗拒心理。最后即便接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。该种焦虑和悲观情绪一般是受于信息不充分产生的，充分的、必要的人士沟通可以在一定程度处理雇员思想困难，振作士气。所以，在并购宣称后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业雇员交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的规模内，为雇员供应人力资源方面的讯息：谁是新任的最高层领导、将来运营方向如何等，还应澄清雇员们的种种顾虑和忧虑，如裁人困难、福利情况、个人的开发、发展等与雇员切身利益紧密有关的变动。通过人士沟通，并购企业主张获得目标企业人士的认同和支持，付出清除双方企业文化差异而产生的阻碍和矛盾，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。
二、人力资源的培训策略
在充分的沟通并了解目标企业的人士、文化情况后，并购企业可策划原有人士的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和运营模式，以提升两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式执行，既能避免对目标企业雇员的矛盾，又能达到企业经营效率和并购的构想。
（1）裁人培训
在并购活动中，受于企业战略的从新定位和文化理念的矛盾，裁人是不可避免的，核心在于采取何种方式执行才可高达目的而又不影响其余雇员的情绪。裁人培训是处理这一冲突的最佳方式。裁人的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的雇员，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的可能，还会影响其余人的立场和举动，增长企业的成本。企业以更人情化的方式，依据雇员的意向、爱好和特长等，为其供应或买入中介机构的培训服务，并予以一定数额的货币弥补，不仅清除了被裁人工的恐惧和忧虑，又能使其迅速寻到更适合其兴趣和发展的工作。裁人不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。该种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能加强雇员的竞争意识与迫切感，提升企业雇员的整体素质。
（2）企业文化整合培训
企业文化是企业中共同的价值观和举动规范，是企业在长期的运营活动中形成的，影响着雇员的思维、举动模式。并购企业常常期望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响雇员，达到软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德举动规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、举动方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同历经和体验的结果。培训可以有效地达到这一整合过程。并购企业采取交流培训的方式，一面将目标企业的雇员送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀雇员到目标企业讲授自己企业的价值观和举动方式，并与目标企业雇员共同探讨企业应采取的文化模式及企业文化变革的具体实行，吸引雇员的普遍参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，达到并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。
三、人力资源的激励策略
并购活动中人力资源整合策略的核心在于要采取本质性的激励措施，为有能力的人才供应更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这导致前提条件，要引导人才为企业发展做出积极贡献才是整合活动的实质。
（1）企业的前景规划
个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有雇员能力总和。为转变目标企业的工作的意义并获得雇员的忠诚，企业需要一种能够鼓舞雇员的前景规划，这个前景规划务必清晰地加以表述，并传达给每位雇员。当激动人心的前景规划显现时，雇员对他们所做的工作感觉到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参与工作并付出工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，民众有一种急切需要形成某崇高使命构成部分的感觉。”进而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。
（2）晋升激励
雇员在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作看为故意义的人生体验，追应聘业生涯上的成长，所以晋升对雇员有很大的激励作用。彼德．德鲁克表示，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都承受逾越界限的巨大晋升，致使两个企业的管理者都相信兼并为他们给予了个人机会。这一原则不导致运用到靠近高层管理人士身上，也要运用到较年轻的管理人士和专业人士身上，企业的成长创新首要依靠他们的付出和献身。
（3）股权激励
业总是期望能够得到雇员的忠诚，期望雇员付出工作积极献身，而对雇员来看，这是一种精神理念，该种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是达到精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使雇员真正形成企业的主人，与企业的成败兴衰利益有关，在一定意义上讲，雇员对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，雇员会主动关心企业的战略规划和短时间目标达到，积极参与企业的决策和管理，为企业的成长献力献策。雇员认股形成重要人士留任的激励措施，对重要的管理人士和核心专业技术人才予以一定数量的股权激励，借以吸引和平稳人才队伍，维持企业的竞争力和生命力。
企业并购的三种人力资源整合策略是紧密有关的，人才平稳是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同构成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。
企业并购中人力资源整合的误区
翰威特觉得，致使企业并购失利的原因很多，其中很重要的一块是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一部分误区，以致并购后的人力资源整合不足位，进而最终致使了并购活动的失利。
误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合
在并购实践中，很多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查数据显示：在并购以前，只有不足20%的公司顾虑到并购后如何将两公司整合到一起。事实上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购能否真正成功在很大程度上取决于是否有效地整合双方企业的人力资源。据P?普里切特和D?鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人士会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，然而是一个失去了灵魂的空壳。并购方将必须花费大批的时间和精力去寻求新人来代替这些离职者。而该种现象造成的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源执行有效的整合却考虑欠妥。实际上，被并购公司的优秀人才是一笔重大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留核心人才是并购成功的核心原因之一。
误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划
并购活动失利的首要原因可以归结为两个方面：一是交易空缺(Transaction Gap)，二是转化空缺(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来达到。在并购实践中，很多并购企业将许多的精力放在了交易空缺的弥补上，而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为广泛的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。该种模式看似合理，但是在大部分情形下受于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果难以忽略。
误区三：整合手段过于单一，忽视对文化的整合
如同其余有机体一样，企业也是一个生命体，存在适当的性格，我们称之为企业文化，事实上就是企业的运营理念、待人处事方法，习惯风气和雇员情绪。研究觉得，并购完成后两企业文化和管理风格的矛盾是整合面对的最大问题。实际上，并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会造成并购风险，甚至是致使并购活动流产的“罪魁祸首 ”。美国管理大师德鲁克表示，与所有成功的多元化运营一样，要想通过并购成功地开展多元化运营，需要一个共同的团结核心，务必有“共同文化”或起码有“文化上的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失利的公司，发现有85%的首席实施官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失利的首要原因。
可见，文化整合对人力资源整合举足轻重，但让人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业愈加看好于运用物质激励、高岗位激励等整合手段，忽视了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。
误区四：没能认识到目标公司核心人士的价值
在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是雇员的生产力、创新能力和知识。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份世界管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中如此写道：“假使知识和经验用不上的话，那么从并购中得到的最根本的价值就会迅速消失。一旦这些资产丢失了(一般是被竞争对手得到了)，就不或许再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会使有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。”假使那些富裕创造力和创新能力的雇员对在新组织内能否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻求其余机会。那么并购方得到的除了品牌之外，也许还剩一个空壳。
误区五：缺少系统评估和全面留用管理人士和技术人士的计划
诚然，逐渐增多的并购方开始意识到核心人才留用的重要性，但是当前系统化的评估，和全面的留用方案依然严重缺失，而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人士的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地做出谁好谁差的分析，并据此做出一部分表面化的、不系统的挽留措施。事实上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人士，都有失颇偏;只有综合这三个方面的意见，才可获取较为完整和客观的信息。而且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面策划一个全面的人才挽留计划，才有机会有效维持留用人才的积极性和敬业精神。
以上是当前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。由于人力资源整合在企业并购中的重要意义，我们应当把人力资源整合工作提升到战略的高度，策划全面的人力资源整合策略，在企业并购的整合过程中清除这些误区，进而使企业能够将纸面的协同效应转变为事实1+1>2的业绩上涨。
企业并购中人力资源整合策略分析
我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特觉得，人力资源整合工作是一项复杂的、充满改变的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正形成助推企业价值提高的有效手段。
策略一：选择科学的整合模式和程序
在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的付出贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情形，所以，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在尽职调查阶段，首要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则首要努力于建立项目办公场所，策划100日计划和策划改进计划。
策略二：早日开始，策划周密的整合计划，引入专业中介机构
要构成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、经营现况、客户服务及其余重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的对比较，执行事先规划，包含文化整合策略、沟通策略、核心人士的过滤等。
用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合以前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用 2007财年第一季度13%的业绩上涨的成绩单证明以前“蛇吞象”的悲观论然而是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。
无疑这与联想高层从一开始就这样故意识地把人力资源困难着重处理紧密有关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在世界规模内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一名，开始安排双方面谈。
2003 年末，联想开始执行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的机会性。2004年春节后，聘请Goldman Sachs作为财务顾问。本轮交易的中介机构阵容空前。经历一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导领头，还包含投资银行及公关顾问。2004年12月8号，联想宣称收购IBM世界pc业务。2005年5月1号，完成世界业务交接。2006年3月，提早达到世界组织整合。
策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人士和保留核心人才
思科CEO钱伯斯曾说：“假使你期望从你的公司买入中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要解决的是，留住那些能够创造该种上涨的人。 ”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”假使并购产生企业雇员的大批流失，那么我们所买入的企业无异于是一个空壳，失去了造成价值的源泉。
从人力资源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证雇员的“心理契约”不被打破，才可让雇员愿意留下并为企业的成长全力奉献，由于他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。
并购中的人力资源整合心理契约的概念，是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所供应的一种配合。尽管这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。
策略四：增强雇员沟通
在人力资源整合过程中，沟通将起到举足轻重的战略性作用。整合中显现的很多误解和对抗，均为由沟通不畅产生的。为了避免这些情形的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通途径，保证各种信息在正式途径中的畅通，让雇员清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进度情形，并找准自己在将来公司的目标定位时，以最大限度地降低并购过程中受于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义举动，减弱摩擦成本，增长企业并购成功的可能。
案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹”
思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购获得成功，执行过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会即将向被并购企业的雇员发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，仍有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神层次的共同追求
人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承受的角色。除了项目管理，组织结构和雇员安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与雇员的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。
文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、举动规范、理想、迷信以及宗教礼仪当中。它们是激励民众造成效益和效果的源泉。处在球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失利的首要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。
案例分析：联想——谁说大象不能跳舞
郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才可使联想和大象共舞。
联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层构成一个文化整合团队，讨论各自的成就中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，而且分析如此的文化调整对双方的雇员将导致何种考验，以及如何帮助雇员完成举动的转化。该种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加速业务的整合。
联想第一阶段的整合，伴随沃德的离去告一段落。文化兼容像一针灵丹妙药，使联想并没有像很多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从审慎的形式合并逐渐走到了机构和深层次的文化整合。假使说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。
戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任代表着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将于国企色彩很强的联想发生冲撞。
并购中的人力资源整合这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。
策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害
在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要执行成功的薪酬制度整合，尊重雇员的意向和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的稳定执行。
案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆
薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先务必执行文化整合，但是文化整合的载体是雇员，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始减退，盈利从新形成重要的运营目标，而业绩形成最重要的考核指标。新联想的绩效考核差不多继承了原联想的考核制度，称为 3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激励则借鉴了一部分IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。另外，新联想还推行了雇员持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大闪光点。2006年7月5号联想宣称和实行企业年金计划，形成第一个在劳动和社会保障部执行备案的企业。
诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对雇员来看，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要原因之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法愈加丰富，让“心甘情愿”形成或许。整合以来联想核心雇员的低流失率无疑是让人鼓舞的，这是对这些措施的回报。