形成
宝洁，世界最大的日用品制造企业；沃尔玛，世界最大的商业零售企业。20世纪80年代，在这两家公司开始合作以前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是环绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就象今中日国之零供关系。而伴随宝洁与沃尔玛的提供链协同管理模式的确立，美国零售商和提供商的目光开始转向如何增强提供链管理以减弱综合经营成本，以及提升顾客的满意度，而不再仅仅盯住途径控制权。
“宝洁－沃尔玛模式”的形成其实并没有复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“连续补货系统”，具体形式是：双方企业通过EDI（电子报告交换）和卫星通讯达到联网，借助于该种信息系统，宝洁公司除了能快速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情形外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等报告，如此不仅能使宝洁公司及时策划出符合市场需求的生产和研发计划，同期也能对沃尔玛的库存执行单品管理，做到接连补货，防止显现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，就在此时畅销商品断货）。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于运营销售活动，同期在通过EDI从宝洁公司得到信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实施自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实行，如此不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且受于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格困难）等执行谈判，大大缩短了商品从定货经历进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都策划了一个安全库存水平，一旦现有库存差于这个水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实行在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采取了EFT（电子基金转换）系统，通过该种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来执行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应当是如此的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应当去掉。”提供链合作模式
在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力起步了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预期与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预期、订单预期，再到最后对市场活动的评估归纳，组成了一个可连续提升的循环。流程实行的结果是双方的运营成本和库存水平都大大减弱，沃尔玛分店中的宝洁产品利润上涨了48%，存货靠近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅上涨了50%以上。
基于以上成功的试图，宝洁和沃尔玛接下去在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、提供链预期与合作体系、零售商联系平台以及人士培训等方面执行了全面、连续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式紧密与沃尔玛的关系，以求最大限度地减弱成本、提升效率。
灵活高效的物流配送致使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不胜过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其余同业商店平均两周才补一次货；通过保持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又减弱了库存成本，最终致使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流方面，他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，进而更有效地制造产品。比如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，如此就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加之一层更多的塑料层。同期，宝洁还特意为沃尔玛设计一部分产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其余公司的产品明显不同，也获得了不错的成就。
总来说之，“宝洁-沃尔玛模式”大大减弱了整条提供链的经营成本，提升了对顾客需求的反映速度，更好地维持了顾客的忠诚度，为双方导致了丰厚的回报。依据贝恩公司（Bain & Co.）近期的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，逐渐增多的商家与厂商开始亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp）仍有法国的家乐福（Carrefour）都在付出朝向这一模式付出提供链管理四字箴言
宝洁公司与沃尔玛的合作，更改了两家企业的营运模式，达到了双赢。就在此时，他们合作的四个理念，也演变成提供链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting预期）和R（Re－plenishment补充）。
“C”——合作
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增长供货商的成本，就不叫合作。假使零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都形成赢家。如此的合作是长期的、放开的，而并要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的实施上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，策划处理争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售得到最大利润的同期，削减成本与开销。
“P”——规划
提供链管理因为日用品的零售，当初并没有P，以后由于有别的行业应用，觉得有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在经营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些困难上的规划，可以维系共同目标的达到。此外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一部分事情执行共同规划。
“F”——预期
对销售的预期，双方可有不同的观点、不同的资料。供货商或许对某类商品预期的精准，而零售商店可以依据事实销售对某项商品预期的精准，但双方最后务必策划出大家都答应的预期方式。系统可根据原始信息，自动做出基础性的预期，但是季节性、时尚性的改变，以及促销活动、顾客的反映，全将使预期显现改变。双方预先要策划好规则，来研讨并处理预期或许造成的差异。
“R”——补充
补充是应链管理的重要程序。销售预期，可以换算形成订单预期，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等原因，都需要列为考虑规模之内。货物的运送，也由双方合作执行。零售商订货，应包含存货比率、预期的精准程度、安全存量、交货时间等原因，而且双方要经常评估这些原因。在补充程序上，双方要保持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品提供零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的阻力渐进中国
宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各类沟通，该小组直接向宝洁世界总部的沃尔玛项目部门负责。
在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。该管理被国内商家竞相模仿克隆。市场上宝洁一度受挫。1990年代中期宝洁全面实行核心的提供链管理。
转折从1997年开始。当逐渐增多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团迅速成长，宝洁一改在此之前经由分销商向零售商供货的方式，渐渐开始向着重零售商直接供货。与此相匹配，世界销售部门重组同期执行。
本轮重构成立了中国宝洁客户业务发展部，进而诞生世界第一个、也是迄今为止唯一一家不设销售部的公司。
宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人士综合构成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、处理困难，
以项目管理的方式紧密宝洁提供链中各个合作伙伴的关系，以减弱成本、提升效率。
从内部理顺了提供链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采取其管理模式“以达到共赢。我们一面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、助推行业标准建设；另一面积极配合本地零售商，改进提供链管理观念、优化流程。”
力推行业标准
为了共同的目标，市场上的夙敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。“50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨提供链管理中制造商和零售商关系的各方各面。近期汇聚在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面”，陈东锋形成宝洁在这些项目的首要代言人。
陈东锋将制造商和零售商关系分成需求管理和提供管理两个方面。
具体分析，宝洁在推广管理理念的同期，事实业务有条不紊地开展着。
需求管理的核心困难是以消费者为导向的品类管理。“我们与北京华联联合推出‘婴儿护理中心’的创新，市场效果显著：宝洁品牌的产品销量同比上涨50％，同期动员了华联婴幼儿用品的销量。我们同期还与其余大量的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。”
提供管理的困难汇聚在以生产同步为目的的自动订货系统、依托精确的报告决策执行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。“比如日本的超市缺货率最好可以高达0.02％，库存周期高达1周－2周，中国在这些方面的差距重大。其中有一个核心原因是商店缺货率、库存等未被零售商列为绩效考核的核心业绩指标（KPI），致使大部分经理重视不足。”陈东锋说。事实上，管理思想的转变比工具的应用更重要。
“我们和华东某零售集团做了一个流程优化项目，首先增长了超市经理在库存、缺货及库存记录精准率方面的KPI指标，然后再辅以先进的工具、方法，比如共同引入六西格玛管理等。效果立杆见影，店面缺货由以前的平均8％减弱到2％左右，库存减弱到25日左右。”
陈觉得，正是有了这些方面的坦诚合作，接下去才或许与零售商发展在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、提供链预期与合作体系、零售商联系平台、人士培训等方面的合作。
“工商关系是提供链管理永恒的话题，就象宝洁和沃尔玛也经常显现意见冲突，小摩擦持续。但我们坚持以消费者为导向、以精确报告为决策根据、真诚合作协同发展，没有什么处理不了的困难。”对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗，典型者如国美与格力的交恶。从表象上来说，首要是因为在产品价格和营销政策上的冲突，但事实上却是因为对途径控制权的争夺，以及自此而导致的对途径资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。国美们以压低进价、推迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，必须继续维持原有的效率不高的自有途径，以最大限度的保持已经被降低的对产品价格和货物迈向的控制（如TCL和海尔的自建网络），以期对国美们执行战略制衡。如此你来我往，双方的成本自然高企不下，新兴超级连锁与制造商自有途径的冲突也不可避免，最终致使制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均承受严重制衡，可谓是一个两败俱伤的结局。
而“宝洁－沃尔玛模式”告诉我们，要更改这一现况，制造商和零售商务必摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对途径资源的抢夺和攫取转移到对提供链的再造和价值的升值上来。也就是说，制造商和零售商都应当把对产品价格和营销资源的关注逐渐转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体提供链的高效运转以持续减弱彼此的运营成本、提升双方的赢利能力。
在当今的市场环境下，一面，制造业传统的范围化生产模式已经更改，而按需订制和个性化生产既是加深提供链管理的产物，也是提供链竞争发展的必然方向；另一面，产品生命周期的日益缩短，产品种类的飞速增长，都加重了提供链的成本费用和复杂程度。受于市场改变和客户需求全部是动态的，假使上下游部门/企业之间无法达到及时交流和协同工作，整个提供链条就会显现“危险”的计划误差，而任何一个环节的不合拍也全会影响整条提供链的效率。要维持提供链的敏捷性，企业就务必通过IT技术所建立的连接平台获取其余链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。通过提供链协同管理，一旦整个市场刚刚发生改变，改变的所有信息就会立刻在整个提供链上表明出来，然后提供链上的各个节点就可以迅速地行动起来。
就在此时，与以往商业零售企业导致将商品从生产商那里传递到消费者手里的中间人不同，当下零售商务必要参与到生产商的生产计划和控制中去，及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品执行改进和完善，将消费者的意见快速反馈到生产中。通过提供链协同管理，无疑将大大提升对顾客需求的反映速度，更快推出适合消费者需求的新产品。
所以，达到提供链共赢的核心是提供链上的每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用本身的资源优势，通过技术程序的从新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的核心业务。宝洁的营销模式
从顾客必需品到卖场必需品
首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等均为都属于迅速消费品，就连后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别均为民众生活中的一部分必需品，是任何一个卖场所必需运营的品类，进而保证了适当的产品“出镜率”。
即使这样，在今天生产量力过剩的年代，尽管品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。
第一，天时——宝洁公司强大的广告策略。
伴随宝洁公司在国内市场的持续扩大，其在广告市场上的投入也是重大的。美国市场调查机构TNS媒体报告公司近期发布了美国市场的广告开支情形，宝洁公司以29.2亿美元又一次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。
尽管有一段时间，宝洁产品曾经承受来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远好于国内的大量品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时机，产品的销售额也得到了大程度的回升。
第二，地利——宝洁公司对消费者的渗透能力
宝洁公司之所以持续迈向成功，说见底并没有什么秘诀，就是很多运营者挂在嘴边的那句话——消费者至上。导致，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节当中。早在1934年年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，形成在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户执行专访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早形成一家用免费电话与用户沟通的公司。目前为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全球胜过700万的消费者执行交流。
宝洁产品刚踏入中国市场的时机，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大批散发其小包装的试用产品，进而建立消费者对于运用宝洁产品的信心。
依靠这两种手段，进而保证了宝洁产品来自于消费者的拉活力，这个拉力是与大卖场执行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。
从卖场必需品到卖场热卖品
当消费者习惯了在每一家卖场目睹宝洁品牌，将宝洁产品看为标杆商品的时机。自然，宝洁产品也形成了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品形成卖场必需品导致产品销售准备的第一步，更核心的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。
但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。
一面，宝洁产品的供货价格依据商品的结算周期长短，给予不同层级的返点返利。零售商要想得到许多的商品毛利和价格优势，就务必赶紧结款。
其他方面，宝洁产品的单价毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售很难得到应有的商品毛利。于是，在零售商看来商品结算期短导致的销售阻力以及毛利过低导致的商品获利能力较低的阻力令零售商一筹末展。
此时，宝洁务必处理零售商的难题，否则将令严重影响商品的销售。这个困难的核心就是如何提升商品销售量或者提升终端途径的获利能力。
在消费者所处的商圈规模内，总是有零售卖场在以低价格执行销售，选择宝洁这类生活必需产品的理由之一就是看看各个商场的促销程度。但宝洁产品的高出镜率亦在消费者心目中建立了一个扭曲的单价形象，即产品的事实零售价格好于消费者的心理价格。
而这是一个危险的信号，由于对零售卖场的毛利组成了威胁，诚然对于零售商来看也是一个为难的事情，务必在销售量和毛利水平之间做出平衡。
产生宝洁产品事实销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。
受于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，而且允诺会给予相应的市场支持、人士支持或者更多的佣金支持。比如：假使建议零售商将价格减弱6%，自己承受3%的费用支持等等，在该种主动要求促销支持的情形下，零售商往往会受其诱惑。
假使促销支持依然打动不了零售商的心，那么他会告诉零售商宝洁的商品具有多么、多么强的单价敏感度，假使执行商品价格调整，将令导致多少的销售收益和顾客流量。
价格敏感度是所有市场销售人士特别是零售商和提供商务必关注的原因。由于价格敏感度将令决定零售商或者厂商的商品促销能否成功的核心。当提供商应当明白他们产品的单价敏感度，如此有利于他们在同零售商合作执行定价时候作出决定，这帮助他们明白能否应当有自己来策划承受连续的降价或者由于这导致对零售商有利进而应当由零售商来承受。
AC尼尔森公司曾经已经在亚洲执行了数百次的定价模型案例的操作，表明，除了亚洲市场的多样性以外，多部分的类别的单价弹性系数是相对较低的，其中70%的商品差于2.0，仍有35%差于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总的下滑1%，只能是平均销售额提高1.5%。
冲突的是，尽管很多迅速消费品的单价弹性显得相对较低，但是这并一定代表着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也就是品牌商品1%的降价可以导致2.3%的销售额提高。在适当的规模在内，当品牌的价值越大，其商品的单价弹性也就越大。
宝洁这一拥有重大市场品牌价值的产品因此也就一马当先的形成各种促销上刊商品。伴随零售商一浪高过一浪的促销热潮的来临，宝洁产品也自然形成了每一个零售门店的热销产品。
让自己的商品拥有许多的排面
世界每年有数万种的新产品推出，而这些当中并不是所有都能存活下来，只有极少数一部分商品能够成功。依据法国研究公司SAFRES以9年的时间跟踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失利而从市场上消失。29%的产品只能保持2-3年的寿命。长期下来只有26%会存活。
在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是务必有一个商品下架，其他才可上架。而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是降低排面数最多的产品的位置。
而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类管理能力。品类管理包含了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。但是最为宝洁和零售商所关注就是假使高效的商品陈列。由于对于零售卖场来看，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比许多的商品以及怎样才可占领许多的终端陈列是双方都在思考的困难。
那么如何让自己的商品拥有许多的陈列排面呢？
于是，宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中表示：零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。对于市场上的主流品牌就应该给予重视，保证第一品牌的陈列排面。
在该种情形下，一个品牌的商品要想占领许多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得这样数量的排面。当新品进入的时机，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。
诚然，有很多零售资深人员觉得，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。名义上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应该以消费者为主。但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是：零售商一味跟随消费者的意向爱好，将有机会会丧失自己对于零售商的影响力。同期，宝洁该种大型厂商通过广告和与消费者的互动高达影响消费者，促成影响卖场终端陈列的目的。
制约新品牌和联合促销策略
2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将于市值和营收方面胜过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，形成业内最大企业。合并后公司的运营收入将约600亿美元，拥有21个运营收入胜过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一部分世界最著名的消费品牌，包含帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。
在业内面对这一拥有愈加强大，拥有许多品牌的巨无霸时，宝洁却宣称准备缩减产品产品线，令业界暴跌眼镜。
由于宝洁在研发方面面对着艰巨的考验。15年来公司只成功开发出一个新品牌，就是“速易洁”（Swiffer）除尘器。吸取研发成本过高的教训，宝洁不赞成将大批的研发基金用于开发新品牌上，而是坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的更深一步开发中。
利用现有的品牌资源扩大市场占有率比开发新的产品更有可行性。宝洁正在将不同品牌产品的技术特点执行二次整合开发，借以服务于许多的顾客。比如，或许会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，由于剃须刀正日益加入护肤细节。
同期，宝洁亦在日益加大产品的联合营销强度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同卖出，恐会玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同卖出，由于女性的一次护肤理容过程就或许同期需要这三种产品。通过其下属的一连串品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场导致许多的市场竞争力。
多品牌的组合威力无疑大大加剧宝洁公司进入不同范围的卖场砝码。任何一个卖场或许会忽略一个单品，但是很难不重视如此一个拥有明星团队的品牌组合。
宝洁公司的CEO雷富礼觉得：宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方从新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。如此，即便世界上最大的零售商也不或许抗拒宝洁。 零售商与提供商竞争
宝玛模式的成就得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同期宝洁与各大零售企业的联系和沟通也愈加紧密。但在这场强强联合的后面，同期还存在着一场意义巨大的相互博弈。
出于提供链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样普遍招揽提供厂商，而是有目的的逐渐汰换，且其汰换的进展已经逐渐减慢，原先在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至显现某个品类就是依靠某一个或者两个提供厂商生存，假使合做出现困难，就会导致灭顶之灾。
相同的道理，对于厂商来看，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应该如何处理，双方的地位是什么样的机会愈加关心，毕竟在这场博弈的战争中，假使你将自己的命脉交给了对手，那么你或许就只能被对手牵着鼻子走了。
在这场控制与被控制的战役中，零售商日益得到了非常显著的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于迅速消费品行业。
在澳大利亚，前4个着重零售客户占有了多数提供商全国销售额的75%，英国6大着重零售客户占据全国90%的销售额，仍有一部分大型着重零售客户一夜之间就可以更改市场格局。着重零售客户对于所在销售途径和市场影响力远远比传统的小销售客户要巨大、更深远。
宝洁与零售商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。不论沃尔玛依旧家乐福，当发现某一个厂商的销售占比持续上升的时机，就会刻意地降低第一供货商的地位。这一点是零售商和厂商经常采取的竞争方式。对于这些大卖场来看，不或许只销售一个厂家的商品。门店只有通过商品的关联对比、组合销售，才可满足目标顾客的全面的购物选择。
从当前来说，任何一个大卖场或许都离不开宝洁，但是宝洁也同样珍视每一个着重零售客户。两者之间虽是一个强强的联合体，可同期也是互相猜忌和狐疑的冲突体。不论零售途径如何改变，宝洁对于品牌、对于终端、对于消费者的关注永远不变。
