人物介绍
彼得原理
彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得依据千百个相关组织中不能胜任的失利实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得表示，每一个职工受于在原有岗位上工作成绩表现好（胜任），就将被提高到更高一级岗位；其后，假使继续胜任则将更深一步被提高，直至到达他所不能胜任的岗位。自此导出的彼得推论是，“每一个岗位最终全会被一个不能胜任其工作的职工所占领。层级组织的工作任务多半是由仍未高达不胜任阶层的雇员完成的。”每一个职工最终全会高达彼得高地，在该处他的提高商数（PQ）为零。至于如何增速提高到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“助推”，即自我训练和进步等，而前者是被广泛采取的。
彼得觉得，受于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，所以也是了解整个文明结构的核心所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息有关，亦都受彼得原理的控制。诚然，原理的如果条件是：时间充足长，五层级组织里有充足的阶层。彼得原理被觉得是同帕金森定律有联系的。
简述
彼得原理(ThePeterPrinciple)
彼得原理是美国学者劳伦斯？彼得在对组织中人士晋升的有关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，受于习惯于对在某个等级上称职的人士执行晋升提拔，因此员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“往上爬”理。
该种现象在现实生活中无处不在：一位称职的教授被提高为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提高为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织来说，一旦组织中的相当部分人士被推到了其不称职的级别，就会产生组织的人浮于事，效率低下，致使平庸者出人头地，发展停滞。所以，这就要求更改单纯的"依据贡献决定晋升"的企业雇员晋升机制，不能因某个人在某一个职位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人士选聘机制，客观评价每一名职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的职位。不要把职位晋升当成对职工的首要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，许多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一位职工晋升到一个其无法很好发挥才可的职位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才可，也给企业导致损失。
对个人来说，尽管我们每个人都期待着不停地升职，但不要将向上爬作为自己的惟一活力。与其在一个无法完全胜任的职位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的职位好好发挥自己的专长。
启示
管理学家劳伦斯•彼得从大批失利案例中归纳出一条原理：“在一个等级制度中，每个员工都看好于上升到不能称职的地位。”这就是著名的彼得原理，是有关层级组织最精辟的论述之一。
这是由于组织往往看好于依据员工当前的工作成绩，直接将员工提高到更高级的岗位，而忽略了对员工执行有关考核和培训。可实际上员工当前的工作成绩与更高级的岗位并无必然的关系，一位出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一位优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的岗位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，并非是员工在当前的职位上做得有多么好。
只然而任何理论都具有两面性，雇员提高为组长任然称职、组长提高为主管任然称职的案例也有很多，所以不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有有关的机制，要执行考核与培训。考核与培训均为非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时机，组织中不称职的员工就会逐渐增多，进而致使机构臃肿、人浮于事、效率低下。
拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大部分士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。层级组织也是这样，人人都想向上爬并没有是什么好事，由于如此会导致纷争、内耗和一连串的负面影响。高效的组织需要每位员工都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。
换个角度讲，员工期望得到晋升一般导致为了获取许多的薪水或权力，而不会想自己是否承受更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提高自己的水准。很多员工全将一相情愿的觉得自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。彼得原理告诉我们，为了尽或许避免员工晋升到不称职的位置，组织少运用升职加薪，多运用原职加薪，同期采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励员工。这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，假使已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，员工就不会盲目的追求升职，如此就能降低不称职现象的发生。彼得反转原理
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理一个雇员的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，并非是外界人员。假使上司已到达不胜任的阶层，他恐怕会以制度的价值来评判部属。比如，他会注重雇员能否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作快速、整洁有礼的雇员。总之，相似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立分析的自主权、导致服进而不作决定的职业性机械举动者来说，他们会被组织觉得是能胜任的工作者，所以有资格得到晋升，一直升到务必作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的看法来说，他们本来就是不胜任的。
发展
诺斯古德．帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他如果，组织中的高级主管采取分化和征服的策略，有意使组织效率减弱，借以提高自己的权势，该种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得觉得该种理论设计是有缺陷的，他给出的解释雇员累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（尽管徒劳无功）。正如彼得原理表明的，很多或大部分主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的情况，由于所有的雇员已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用许多的雇员。雇员的增长恐怕可以使效率临时提高，但是这些新进的人士最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改观的方法就是又一次增员工工，又一次得到临时的高效率，然后是另一次渐渐归于无效率。如此就使组织中的人数胜过了工作的事实需要。
彼得原理第一次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得觉得他们多数人“导致拼命地想复制一部分老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理表明他们的窘境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得依然决定以独特的讽刺手法编撰彼得原理，即使所有案例研究都经历精确编写，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地婉拒了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反映异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提及的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立刻自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，如此的片刻里恰好可以使人更深一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
发表
彼得原理
当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，由于每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已得到提高──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
这些人当中有些的确具有研究的能力，但是这和他们得到的主管岗位并无关联，而其它很多人并没有擅于研究计划，他们导致拼命地复制一部分老掉牙的统计习题。
于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来看明他们的窘境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一位年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反映是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在与一时刻，他却没有注意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一名著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼是博士把天才思想写成了《彼得原理》这一书籍。但《彼得原理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14名不称职编辑的退稿信。于是他决定彩迂回法──在他的书中说为“彼得迂回法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上发文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，逐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一位，并一直占领榜首位置，连续时间长达20周。迄今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界多地热销。更不可思议的是，该书形成很多大学的必读课程，并形成很多研讨会争相讨论的主题。
另外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都确认彼得博士的观察是正确无误的。
彼得博士对“彼得原理”的诠释，形成本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。
社会现实
爬不完的晋升梯子
现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡导致的缺口。民众一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织一般被比喻为梯子，由于梯子和层级组织确有一部分共同的特点。比如，梯子是让人往上爬的，而且年利越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会忽然不称职。称职的科学家当被提高为研究院院长时，也或许会变成一个不称职的管理者。
以上各种晋升，之所骈生不胜任，是由于它需要被提高者具备他以前所在岗位所不需要的新能力。
一个一贯负责质量工作的员工，或许会被提高到一个他比较胜任的督监之职。然后，他恐怕还能升任管理方面的领导，尽管干起来稍微吃力，但是他付出工作，假使层级组织的其它条件有利的话，他还或许高达一种不称职状态──做个部门经理，这或许是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大批的时间去做日常工作。假使有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
受于他看上去还算称职，加之领导者的威望，他也许会更深一步得到晋升，即升任总经理──他当下已经高达了最大不称职状态。
作为一位总经理，他的首要责任是策划与公司目标和政策紧密有关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感觉到力所难及，不仅给公司导致损失，而且给他个人产生很大的伤害。
某些人很理智地观察到了该种事实，就或许会决定退出该种强烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
今天，很多人已经开始怀疑该种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人看为彼得原理的受害者，他们不再痴迷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。
不幸的是，大部分的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。
位子越高越好吗 民众总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们目睹，该种盲目向上爬的牺牲者比比皆是。为了便于分析，我们把雇员分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对当前的岗位相当满意，由于不需要解决太多方案工作。所以，当公司故意调升他做行政工作时，他很想给予回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她激励先生接受升适机会。假使奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。这样一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并没有情愿用当前的工作，去换办公场所里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他务必滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，而且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，所以下班回家后就脾气暴躁。受于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失利了。
此外一个相反的例子是如此的。哈里斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提高他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢当前的工作，他一定不愿意花许多的时间坐办公场所，负许多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。所以，哈里斯继续当一位技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直维持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车假使需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他给予了优厚的红利、平稳的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
每个层级系统都由不同的层级或类别构成，系统中的个体则分别隶属于各个级。假使一个人的能力很强，他就将对人类社会造成下面的贡献，杰出的状况又得到升迁的可能，如此他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
世界上每一种工作，全将碰到无法胜任的人。只要予以充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的状况不仅会冲击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。
致使结果
排队木偶与体系萧条把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。
每个机构在步入究途未路以前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始启动和发展阶段，都曾经辉煌一时。
在一个新兴体系中，由于成长快速、朝气蓬勃、创意持续，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使雇员的才智也得以动用到适当的地方。
在这阶段每位雇员的工作表现，全将对各自岗位的业绩有所贡献。假使一位雇员的能力一直很强，那么他的业绩也会连续成长。假使体系中多部分岗位均维持不错的业绩，那么整个体系的业绩也会随这上升。这就是大部分机构早期的成长情况。
当体系趋渐成熟时，彼得原理提及的病状便相继显现。官僚污染制约了优秀雇员的状况，却保证了无能雇员登上更高一级的岗位。每一位无能雇员全将对工作导致坏影响，一群无能雇员便会让工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称该种现象为“体系萧条”。
适应环境、发挥才智及选择的自由，均为人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越很难凸显。
人类举动深受所属层级体系的制约与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。
“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经历生存、打卡、填表、实施无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包含普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。
“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵淡漠，却对发明更新、更好的官僚程序极其热衷。他努力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
“排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的方面来说，他将对自己的国籍、宗教或隶属于大部分人团体而骄傲不已。
从中级管理阶层来说,他或许属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来说,他特别远加入私人俱乐部或形成高级机构的会员。假使“排队木偶”地位得到提高，他就务必被逼面对一个痛苦的选择──是做一个有所作为的木偶依旧做一个不胜任的可怜虫。
“排队木偶”当权时，会用自身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，由于所有必要的科技一应俱全；他发明了能消灭世界人口的几百次的核武器；他制造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而或许形成受害者的全球人口也然而60亿而已。
是什么原因产生该种现象？由于他承受精神抑制的煎熬，进而致使感情的匮泛。即使他深受其害，却不会针对困难提出有效的处理方案，由于任何对策全将牵涉到责任和人道价值。
他所面对的困难，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定能否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资三十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的窘境，他被无意的民众助推着盲目向前。
庸民众的天堂 很多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的举动模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸形成流行时尚，并从而形成典范作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。可是有些忧心忡忡的人，却由于他们的觉醒而受痛苦。这些不适应环境的人大声疾呼，倡导变革，可是沉默的大众都已形成无可救药的“跟从癖”。
“跟从癖”是一没有个性特质的标准单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个构成部份。
技术创造了一个没有个性的标准社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们认为只要维持他们的跟随举动，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。
跟从癖对技术的重大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他浰自己是进步的促成者之一。他参与巨大事件，而且以登陆太空计划之类的成就而自豪，尽管他与这些成功没有一点关系，对经们也导致一知半解。
假使不加制约，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局势。
与跟从癖截然不同的其他典型是“人道主义者”（Humanite）,他的本质是培养精神生活、仁受与自我达到。该种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中得到满足。
假使每个人都付出做一个人道主义者，我们不但可以把自己众不称职中解救出来，而且还可以逆转正在逐渐升级的体系萧条现象。
平庸至上的社会理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。
自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活困难。从该种教育制度出来的人，全会形成平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会让他更深一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才可得到满足感。
在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。
在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。
于是，雇员们开始受染一种病态心理，他的安全感越来越依靠法则、规定、惯例和相关他职务的纪录。逐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极其重视组织内部的结构、程序与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而淡漠。
“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心审慎的立场，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程序不知变通，导致盲目服从。
受于他将全副精力投注于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众供应服务了。
在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所为的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延（Sluggish）、隐秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚们的天性，也是他们的“三S”诡计。
这样，每个排队木偶就渐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。
彼得处方
为了避免民众都形成排队木偶，逆转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，给予了六十五则改观生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，持续向前追求更美好的生活，而非往上攀缘、爬到无法胜任的岗位。彼得处方一：彼得热身运动──重振动力在于运动。
彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。
彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实行。
彼得处方四：彼得洁净计划──清除以往生活所产生的阴影。
彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。
彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。
彼得处方八：彼得座右铭──再次肯定自己。
彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。
彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现况的原因。
彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上岗位的阻力和报酬。
彼得处方十二：彼得放出法──免于不有关势力的影响。
彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──逾越阻碍是成功第一步。
彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
彼得处方十七：彼得潜力法──找寻事实可行的替代方案。
彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力规模。
彼得处方十九：彼得预期法──做事情前预期后果。
彼得处方二十：彼得或许法──或许的话，试图转业。
彼得处方二十一：彼得收容所──婉拒“升迁”。
彼得处方二十二：彼得短剧法──假使上司逼你接受一个你兴趣缺乏的岗位，你就假装能力不足。
彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。
彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。
彼得处方二十七：彼得讨论会──让雇员参与制订目标的过程。
彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。
彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
彼得处方三十三：彼得精确法──用清晰、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。
彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。
彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。
彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中获得平衡。
彼得处方三十八：彼得精简法──以处理困难作为决策导向。
彼得处方三十九：彼得分离法──将处理困难作为决策导向。
彼得处方四十：彼得允诺原理──当心做出一个没有人赞同的决定。
彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。
彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
彼得处方四十三：彼得清晰法──在选择或提高每名人选以前，先认清工作性质。
彼得处方四十四：彼得证明法──买入前先试用。
彼得处方四十五：彼得预演法──暗中执行挑战。
彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真将来情况。
彼得处方四十七：彼得请愿法──试图临时实验性升职。
彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。
彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
彼得处方五十：彼得教学法──加深孩子所有合乎人道的举动。
彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的加深因子和预期造成的加深因子配对显现。
彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能得到薪资。
彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足够胜任新岗位时，他才会将升迁看为一种报酬。
彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提升优秀雇员所在职务的地位，以资激励。
彼得处方五十五：彼得效率法──激励雇员椇效率为报酬之根据。
彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。
彼得处方五十七：彼得利润法──让所有雇员共同分享利润，使雇员形成和谐统一的团队。
彼得处方五十八：彼得保护法──福利应当能为雇员供应实质的安全感及故意义的享受。
彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名雇员有权选择他或她想得到的报酬。
彼得处方六十：彼得目的法──若想激励和加深雇员的状况，就清晰地告诉他们的工作目标，并供应足够回报他们贡献的奖励机制。
彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。
彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者供应发挥创意的可能。
彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对雇员杰出表现的赞赏。
彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀雇员沟通。
彼得处方六十五：彼得趋近法──透过加深的手段，持续使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的举动。
影响
对一个组织来说，一旦组织中的相当部分人士被推到了其不称职的级别，就会产生组织的人浮于事，效率低下，致使平庸者出人头地，发展停滞。所以，这就要求更改单纯的“依据贡献决定晋升”的企业雇员晋升机制，不能因某个人在某一个职位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人士选聘机制，客观评价每一名职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的职位。不要把职位晋升当成对职工的首要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，许多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一位职工晋升到一个其无法很好发挥才可的职位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才可，也给企业导致损失。对个人来说，尽管我们每个人都期待着不停地升职，但不要将向上爬作为自己的惟一活力。与其在一个无法完全胜任的职位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的职位好好发挥自己的专长。
评价
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最显著的莫过于我国政府现行的人事制度。我国相关干部任用和政府现行公务员制度中清晰表示，提高到某一级别的岗位务必在下一级（或半级）岗位中任职高达一定年限，逐层往上提高，并将选拔规模放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：多部分的领导岗位是由不能胜任的人所担任。
受于企业实施的也是层级制度，也存在与样的隐患。
自此可以解释：政府为何效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为何办不好？企业套用政府当下的行政级别制度；为何官僚在每一个社会中都存在？等等。
假使简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任当下的工作，但基本已“定型”，不具备自我提高的素质，永远只能做好现职工作，再往上升一级就是错误；第2类：不但能胜任当下的工作，也具备自我学习、自我归纳、自我提升的素质和能力，能持续提升自己的能力，进而胜任所有的岗位。
自此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。自此推导的结论是：务必充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运转，发现（包含聘用求职和在企业内部发展）并培养企业每一岗位的接班人，在人力资源上形成可连续发展的动力。
提高是将一位雇员从前任岗位调到需要负责许多职能、担负更大责任的岗位上去。一般，跟随而来的是更高的地位和许多的薪资。提高的动因或许是对以往工作表现突出的报偿，也或许是企业为了更好地运用个人的才可和能力。
依据《彼得原理》一书的见解，管理人士有时会被提高到他们所不能胜任的层次。尤其是有如此的情形，管理人士在其岗位上获得了成就，进而使他提高到较高的岗位，但这一岗位所需要的才可却常常是他所不具备的。如此的提高会让该管理人士无法胜任工作。该种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。
受于表现亮眼的雇员被从原职位上持续地提高，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提高者会回到原来他所胜任的职位上去。所以，如此的“提高”最终的结果是企业中绝多部分岗位都由不胜任的人担任。这个推断听来疑似有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的事实情形的确这样。如此的现象还会造成此外一种后遗症，就是不胜任的领导或许反而会阻塞了或许的胜任者提高的渠道，其危害之大可见一斑。
即使我们务必重视管理人士成长机会并通过供应更大的成长空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地执行选拔和提拔。处理这个困难最首要的措施有三个：第一，提高的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应该以是否胜任将来的职位为标准，而非仅仅在当下职位上能否出色。第二，能上能下决不能导致一句空话，要在企业中真正形成如此的良性机制。一个不胜任经理的人，可能是一个很好的主管，只有通过该种机制寻到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才可“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人是否胜任更高的岗位，最好采取临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所导致的负面影响。如设立经理助理的岗位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情形下先让他担任代理岗位等等。
成功企业的用人之道包含：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐渐提高，重视潜力，重要的岗位大部分由所能胜任的人。
超越“彼得原理”
“每一个人都有机会升到不胜任的位置”，这就是彼得原理。它的价值在于归纳了一种工作、生活中无处不在的现象：受于不胜任的情形放到哪里都有，所以你逃脱不了该种境域，而且也更改不了该种情况。面对周围一个个只张嘴不动手的同事或者领导，埋头苦干的你只能以自己总有一天也会升到一个不胜任的位置来自我安慰了。该种广泛现象真的很糟糕吗？不胜任代表着无法完成自己职位上的工作，也就代表着整体工作效率的低下。但假使不胜任是不可避免的，为何我们的经济生活依旧一步一个脚印地向前推动呢？
彼得原理的价值应当得到从新审视。从方法论的角度来讲，一个以归纳法得出来的结论，其实并不是是一个原理，只要存在一个反例，这个结论就不完备。比如说吧，你只要发现某一个组织中多部分人都胜任他们的工作，而且这些人的工作能力还通过“干中学”而持续提高，整个组织的效率也持续提升，那么彼得原理也就不攻自破。在很多新兴的组织中，特别是在创业型企业中，我们很容易发现如此的例子。
诚然，彼得原理也会追问：既然大家的能力在提升，那么他们就会被继续提高，于是又到了一个新的不胜任的位置。其实，如此的无穷推动是没故意义的，由于一旦这样，彼得原理事实上是在说“人的能力是有限的”。
相对于大自但是言，人的力量从来均为渺小的，如今已经没有人会不会认这一点了，所以并没有需要通过彼得原理来归纳。相反，彼得原理更像是如此一个更基本的原理的推论。
所以，彼得原理的解释力是有限的。在方法论上，它是一个非常静态的分析。动态的看，回顾经济生活的历史，人类组织发展的历史，人类总是在持续击穿极限；分析每一个人的成长历程也是这样，总有人可以在实践中提高能力，从不胜任到胜任，到超越这个任务高达下一个任务。
读完《彼得原理》，我的体将是，要承认生活中无处不在的不胜任现象，但是不能觉得该种现象是一个深渊。不胜任是值得改进的，起码我们需要尽力而为，当今的社会竞争激烈，不改进就难免会被替代。
此外，彼得原理提出的彼得药方——“回避增值”也很难实践。新版本《彼得原理》的译者讲了句实在话：“试想，回避晋升，那不是有意跟钱过不去吗？在我们这个低收入国家，跟钱过不去，那肯定是你的错。退一万步说，即使你真的愿意跟钱过不去，吃大亏的也是你：不晋升，那下岗、被炒鱿鱼，坏事回回都找上你。”
市场经济总是依照价格来分配资源和工作的，薪资就是劳活力的单价，为何要婉拒薪资的暗示呢？假使每一个人都回避升职，我们就可以推出一个彼得原理II：每一个人都永远到达不了他所能胜任的职位，所以永远都要生活在不满意中。其实，上升到一个哪怕是不胜任的岗位上的想法，也是一种活力，激励着每一个人更改自己以胜任目前的职位。
这样一来，我们要彼得原理做什么呢？道理很简单，只有了解了彼得原理，你才可超越彼得原理。一个核心的困难是读者需要具备批判性思维，不能把任何一个被冠以“原理”的东西当成“真理”。这其实是我们读任何想给我们讲讲道理的书的基本要求。
了解了彼得原理，你的心态会愈加平和。毕竟，你周围的不胜任情况是很难避免的，既然这样，那就随它去吧。不要管别人了，回头想想自己能否不胜任。我发现，《彼得原理》中最有趣的内容其实在“成功病理学”和“晋升极限的非医学指标”两个章节中。
在给出如何发现一个人（包含发现者自己）的不胜任指标上，作者表现出了极大的智慧和幽默。“通讯设备狂”、“好纸狂”、“建筑狂”、“闲聊瘾”，这些指标都或多或少显示了某人的不胜任状态。那么，好好考察一下你自己吧，是不是也是一个“说得多、想法少”或者“想法多、做得少”的不胜任者呢？
显现原因
彼得原理
企业在由小范围渐渐壮大的过程中，雇员人数增多，职能部门扩充，新的层级和职位跟随造成。一般在制造企业里，基于经验和资历的考量，基层人士或主管相应得到晋升。
对于雇员能否具备该岗位所需的素质和技能，则不是首要根据。纵观企业内部，高层管理者未发现比候选人更有竞争力的人选。若寄期望于外来和尚，承受的成本和风险，不允许高管们做那样的决策。
企业在发展的进度中，无一会碰到相似的窘境。
迈出“彼得原理”的窘境，起来疑似简单：寻求一个与职位要求匹配的人即可。
其中核心的不是人，而是能力与素质能否满足职位的要求。这个意义上讲，对于一个新的管理职位人选，是由内部选拔，依旧外聘，核心在于得到具备资格的候选人的成本及其与职位匹配程度的平衡。
若非战略调整或巨大变革，或是某些核心管理职位需要，制造企业的广泛做法是内部晋升。外聘的时间、风险和机会成本相对是较高的。
内部选拔本来也不会有太大困难，前提是企业内部符合要求的候选人充足多。在该如果下，企业能够寻到合适的任职者。但如此的前提，在企业发展的初期，显然很难成立。
退一步讲，企业假使在目前得环境下，找不足完全与职位匹配的任职者，在现有的雇员队伍中择优录取。予以其机会，并对其在职位要求缺乏的方面培训和考察。为造就一个合格的任职者，时间和成本的投入必不可少，但从长远来说，是值得的。
但是，一般情形下企业在对中基层干部的培养和训练上重视和投入不够，企业内部又缺乏相互竞争激发和自我更新的机制。如此人士的素质始终跟不上职位的要求，“彼得原理”就形成现实，而且影响在企业内部扩散开来。
注解
一、小明的故事
小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。受于他工作非常付出，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感激上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己问题重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人士对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进程的很不顺遂，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感觉到很委屈。二、彼得原理陷阱
小明工作明明很付出，却遭到了这么大的委屈，这是为何呢？对于这一困难的观点，或许是仁者见仁，智者见智。
笔者觉得，小明工作深陷窘境的原因，根源就在于他深陷了管理学里面很著名的一个陷阱——彼得原理陷阱。
那么，何谓彼得原理？彼得原理就是说，民众总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，进而致使组织效率的下滑。具体说来，就是：民众在某一个职位获得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的职位，一直晋升到自己不能胜任的职位为止，如此，或许就会致使，组织里面的所有职位全将被不胜任此职的人所占领。而在新的职位上，被晋升者往往运用的是他们在低层次职位上时运用的管理经验和办法，显然，该种管理经验和办法在一定层次上的职位中是不适应的。自此，致使整个组织内部的管理水平下滑，组织的效率不高。此案例中，小明的遭遇即是深陷了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并没有擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。
在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一个呢？如此的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。比如：销售经理一旦工作业绩突出，就差不多全将被放在营销主管的位置上就是一个比较突出的例子。
彼得原理陷阱的造成首要是由企业的不恰当的激励机制和人士的晋升机制所造成的，曾几什么时候，我们有多少企业和事业单位只要雇员有业绩、有成就就往管理职位上升，往领导职位上升，最显著的就是，当下各个名牌大学的校长们，差不多均为清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即便他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——科学研究的影响又有多大呢？我看影响是致命的。管理学校和从事科学研究孰轻孰重，对一个两院院士来看，我认为这是一个值得掂量的话题。
三、如何避免彼得原理陷阱
如前所述，彼得原理陷阱首要是由企业的不恰当的激励机制和人士的晋升机制所造成的，笔者觉得，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就务必改革企业的人士晋升机制和激励机制，所谓“解铃还须系铃人”。细想起来，首要可以通过下方几种方式：
1、建立相互独立的行政职位和技术职务职位升迁机制
对于企业的行政人士和专业技术人士，可以依照所属的职位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政职位和技术职位的职务晋升机制，且相应的技术职务职位对应相应的行政职务职位，享有相应的薪酬和福利等等。但是，行政职务职位不能与相应的技术职务职位互换，实施双轨制。如此，让企业的行政管理人士和技术人士分别走不同的职务晋升路线。如此，既可以满足对业绩突出人士的精神激励的要求，让不同类的雇员各得其所，又能够提升企业的管理水平和科研实力。
2、增强对各种职位的就业岗位研究
建立相互独立的行政和技术职务职位晋升机制只能够防止行政人士和技术人士受于错位晋升而深陷的彼得原理陷阱。要防止同类职位内部显现彼得原理陷阱，还务必对不同级别的各个职位执行就业岗位研究，清晰各个职位所务必的责任，细化各个职位的对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重给予排队。简来说之，就是“按岗设人”。
有效的职位研究体系建立以后，在人士晋升时，就可以参照晋升者的事实情形与所晋升的职位所需要的标准来给予取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。
通过这一方式，差不多能够保证各级管理和技术职位的人士都基本符合本职位的要求，进而做到有效避免彼得原理陷阱。
3、实施宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的雇员的薪酬的同期，缩减不同等级雇员之间的薪酬差异，实施薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，更改以前企业的那种按职称、按就业岗位拿薪资的现况。假使某一个基层工作人士干的好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级。[1]