流程梳理

一、流程梳理的概念

很多企业的管理人士熟知但是会混淆的两个概念是BPI流程优化和BPR流程重组。

BPR（业务流程重组）则是对企业流程大范围和彻底的变革，甚至有机会是推倒重来。受于BPR过于强烈，阵痛太强，已经逐渐被理性的企业抛弃。

BPI（业务流程优化），许多的强调局部、渐进性性的针对现有流程执行小范围的改观，并非是彻底性的否定或颠覆，该种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。

而我们倡导的流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对目前流程执行充分显性化，而在显性化基础上发现困难并执行点优化的工作方式。我们觉得流程梳理是流程优化的基础和前提，否则单一的流程优化或许导致更复杂的系统性困难。用我们一个客户老总说的，原来每年处理了100个困难，结果有200个新困难跑出来了。很生动的形象了没有经历系统流程梳理和显性化而执行的冒进式的局部流程优化所导致的负面影响。二、流程梳理的步骤

延展咨询采取和建议的流程梳理方式与传统咨询模式不同，我们称之为流程2.0。顾名思义，也就是客户方人士的充分参与，并非是仅仅在咨询顾问指导下执行流程图绘制及高层参与最终流程方案审议那么简单。

我们建议的步骤简单的讲是4步：

第一步通过流程试画，统一企业流程语言。

第二步通过多频次、有节奏的流程描述，达到流程现况的初步呈现。

第三步通过有组织的跨部门串讲，达到部门间流程的串联，驱除流程缝隙，避免部门墙。

第四步通过系统性的流程审定，来形成流程蓝本，作为流程宣贯和流程优化的基础。

在此过程中，企业方会在顾问指导下执行流程清单的梳理和动态维护，包含流程分类分级、边界、规模等的确定。三、流程2.0

流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。

以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与首要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人士规模不广，往往致使咨询方案被束之高阁，由于企业方真正理解咨询方案的人不多，也就愈加谈不上理解后的实行落地了。

延展咨询首要成员经历多年的管理咨询实践经验，逐渐实践并最终归纳出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。

从形式向上瞧：

流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的供应者和过程的助推者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同期，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一连串流程管理过程，并在过程中，通过逐渐扩大的人士辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的首要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、连续的流程管理能力。

流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以事实上对顾问提出了更高的要求，包含交流能力、推动能力，特别是推动能力更为突出。

从成果向上瞧：

共性的成果之一是一连串的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，进而能助推从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一连串过程。从其他角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人士队伍，为企业积攒了一批后备管理储备人才。

流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0导致参与者比较大的感慨大差不差为：原来事情不是如此的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的改变，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，并非是以往的封闭的自我保护式的反击。四、案例现场

项目名称：国内领先的石化设备制造企业流程梳理及实行落地服务案例

咨询公司：延展咨询

服务背景

以往的几年，某公司在核心管理团队的带领下，通过改制、青岛设厂等一连串市场化运转，企业业务持续扩展，业务范围已上升到一个新的台阶。但就在此时，管理短板逐年显现，集中体当下交货期控制问题的困难上。

服务内容

某公司其下涵盖A、B、C三个工厂，针对三个工厂产品特点和当前现况的不同，延展咨询与客户一起策划了不同的目标和工作思路：

A公司通过三年的时间，建立一套相对完整的依照订单组织生产的流程管理模式。抓住跨部门协调和例外处理两类难点，配合项目管理制度的推行和信息工具的应用，建立包含滚动计划、计划追踪、例外协调等的管理体系，选拔流程经理。受于A公司业务复杂度较高，2009年完成了处在核心地位的主生产流程的梳理。2010年，用半年左右的时间，达到其余业务和管理流程的梳理。工作方法以工厂和顾问配合为主。2011年，在前两年的基础上，连续加深流程实施强度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。工作方法以工厂推动为主。

B公司通过三年的时间，先建立相对细化的B业务流程，以管控首要生产单元的计划履约率为核心目标，建立管理模式。2009年完成了B工厂的核心业务流程梳理，为跨部门业务理解和困难协同分析奠定基础。2010年，在B公司建立一套比较完备的业务流程管理体系，形成管理文件，并由专职人士督导实施。选择一两个流程优化主题，执行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，连续加深流程实施强度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。

C公司在现有流程应用的基础上，以e化流程、固化实施为首要目标。量化流程实施过程中的报告和信息传递。选拔流程经理，以形成流程管理的常态化。2009年顾问检查锻热公司已有的流程梳理成果，组织流程宣讲会，并在原工作的基础向上修正订流程文件。2010年，采取此外两家工厂的方法，结合新实行的管理软件，完成C公司的新流程梳理，形成管理文件，组织各部门审定，选择一两个流程优化主题，执行年度攻关。2011年，在前两年的基础上，连续加深流程实施强度，建立流程经理制度，描述管理流程，修订和形成流程体系文件，选拔专职流程经理，常态化流程改进机制，培养和形成流程体系的PDCA循环。

外部专家和咨询顾问在推动某公司的流程管理中起到了三方面的作用：理念宣导、方法指导和项目推动。顾问的理念导入让企业雇员迈出了以前很多的误区，顾问的方法指导给予了外部标杆和最佳实践，帮助企业少走弯路，顾问的外力推动保证了流程落实的时间和强度。在和咨询公司合作的过程中，某管理团队主动促进并参与了知识转移的过程，进而避免了一味等候咨询公司来处理困难，自己不愿意学习、参与，进而致使流程很难落地的风险。

价值体现

1.帮助其团队梳理了200条流程，将企业隐性知识显性化。

2.流程梳理过程中，开展了多次研讨会，帮助团队在讨论中促成共识。

3.流程梳理过程中，表示420条修改点，提炼出50个待优化点。考评其可行性和必要性后，执行了系统的优化。

4.项目过程中，组织交叉审核19次，流程串讲12次，流程培训8次，培养起一支集流程、管理、业务知识于一体的优秀团队。五、业务流程梳理工具 (SAM)

炎黄盈动Sam专业流程梳理工具，为流程从业者梳理流程业务给予了便捷、标准化的建模工具，不再为因Visio复杂多变的符号模式产生沟通阻碍，为开展流程梳理、固化和公布工作供应工具支持。

SAM业务流程梳理组件

⊕ 流程战略与梳理工具

⊕ EPC(事件过程链)设计工具

⊕ EVC(企业价值链)设计工具

⊕ 团队版本管理

⊕ 项目管理与Web公布

⊕ EPC转换成AWS可实施流程

SAM功能

⊕ 为企业实行流程战略与流程梳理、诊断供应工具支持和分层设计方法

⊕ 流程公布，通过Web让不同职位人士学习有关流程标准

⊕ 业务人士与IT人士沟通桥梁，将EPC图转换为可落地实施的流程