激励

释义

词目：激励

拼音：jī lì

英文：Motivate

基本解释

1. [urge;enconrage;impel]∶激发勉励,使振作:"老校长激励新校长不要紧俏."2. [actuate;excitation]∶传递活力使其作功或活动此脉冲就会激励安装在车库中的设备,使门自动地启开

详细解释

1.激发激励。《六韬·王翼》：“主扬威武，激励三军。”《英烈传》第十四回：“太祖又说：‘此举非独崇奖常将军，正以激励诸将。’”杨朔《潼关之夜》：“她的丈夫几次激励她说：‘勇敢点吧！你该作大众的母亲，不要作一个小孩的母亲。’”

2. 犹斥责。《后汉书·袁安传》：“司徒桓虞改议从安。太尉郑弘、司空第五伦皆恨之。弘因大言激励虞曰：‘诸言当还生口者，皆为不忠。’”激励的定义

同勉励。

激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的举动的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发雇员的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动雇员的积极性和创造性，使雇员付出去完成组织的任务，达到组织的目标。

有效的激励会点燃雇员的激情，促使他们的工作动机愈加强烈，让他们造成超越自我和他人的欲望，并将潜在的重大的内驱力放出出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。著名激励语录精选

人生应当如蜡烛一样，从顶燃见底，一直均为光明的。 —— 萧楚女

人生的价值，即以其人对于当代所做的工作为尺度。 —— 徐玮

路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌

春蚕到死丝方尽，人至期颐亦不休。一息尚存须付出，留作青年好范畴。 ——吴玉章

但愿每次回忆，对生活都不感觉到负疚 —— 郭小川

人的一生或许燃烧也或许腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基

你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德

社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的预案。 —— 易卜生人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 ——列夫·托尔斯泰

人生的价值，并没有是用时间，而是用深度去衡量的。 —— 列夫·托尔斯泰

生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基

一个人的价值，应当看他贡献什么，而不应该看他获得什么。 ——爱因斯坦

人只有献身于社会，才可找出那短暂而有风险的生命的意义。 —— 爱因斯坦

芸芸众生，孰不爱生？爱生之极，从而爱群。 —— 秋瑾

生活真象这杯浓酒，不经三番五次的提炼呵，就不会如此可口！ —— 郭小川

充满着欢乐与斗争精神的民众，永远带着欢乐，欢迎雷霆与阳光。 —— 赫胥黎

生活就是战斗。 —— 柯罗连科

为了生活中付出发挥自己的作用，热爱人生吧。 —— 罗丹

期望是附丽于存在的，有存在，便有期望，有期望，便是光明。 —— 鲁迅

沉沉的黑夜均为白天的前奏。 —— 郭小川

当一个人用工作去迎接光明，光明迅速就会来照耀着他。 —— 冯学峰

冬天已经来临，春天还会远吗？ —— 雪莱

以往属于死神，将来属于你自己。 —— 雪莱

世间的活动，缺点虽多，但仍是美好的。 —— 罗丹

辛勤的蜜蜂永没有时间悲哀。 —— 布莱克

期望是厄运的忠实的姐妹。 —— 普希金

当你的期望一个个落空，你也要坚定，要沉着！ —— 朗费罗

先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫

不要慨叹生活底痛苦！---慨叹是弱者...... ——高尔基

宿命论是那些缺乏意志力的弱者的托词。 —— 罗曼·罗兰

我们唯一不会改正的缺点是软弱。 —— 拉罗什福科

私心胜者，可以灭公。 —— 林逋 人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。 —— 刘鹗

自私自利之心，是立人达人之障。 —— 吕坤

如烟往事俱忘却，心底无私天地宽。 —— 陶铸

常求有利别人，不求有利自己。 —— 谢觉哉

一切利己的生活，均为非理性的，动物的生活。 —— 列夫·托尔斯泰

人的理性粉碎了迷信，而人的感情也将摧毁利己主义。 —— 海涅

无私是稀有的道德，由于从它身上是无利可图的。 —— 布莱希特

君子喻于义，小人喻于利。 —— 孔丘

不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 —— 陶渊明

富贵不淫贫贱乐，男儿到此是豪雄。 —— 程颢

清贫，洁白朴素的生活，正是我们革命者能够战胜很多问题的地方！ —— 方志敏

三军可夺帅也,匹夫不可夺志也。 —— 孔丘

志不强者智不达。 —— 墨翟

燕雀安知鸿鹄之志哉！ —— 陈涉

志当存高远。 —— 诸葛亮

老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。 —— 曹操

燕雀戏藩柴，安识鸿鹄游。 —— 曹植

穷且益坚，不坠青云之志。 —— 王勃

大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。 —— 李白

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。 —— 苏轼

生当作人杰，死亦为鬼雄，迄今思项羽，不肯过江东。 —— 李清照

苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。——蒲松龄激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个核心环节。目标设置务必同期体现组织目标和雇员需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐渐过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意向，才可获得激励效果。所以，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包含两层含义：其一，激励的措施要适度。要依据所达到目标自身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、清晰性原则

激励的清晰性原则包含三层含义：其一，清晰。激励的目的是需要解决什么和务必怎么做；其二，公开。尤其是分配奖金等大批雇员关注的困难时，更为重要。其三，直观。实行物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，归纳和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的机会，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有助于将民众的激情推向高潮，使其创造力接连有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对雇员的符合组织目标的期望举动执行奖励。所谓负激励就是对雇员违背组织目的的非期望举动执行惩罚。正负激励均为必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其余人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足雇员的需要，但雇员的需要因人而异、因时而异，而且只有满足最急切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励力度才大。所以，领导者务必深入地执行调查研究，持续了解雇员需要层次和需要结构的改变趋势，有针对性地采取激励措施，才可收到实效。激励的作用

对一个企业来看，科学的激励制度起码具有下方几个方面的作用：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的很多企业中，尤其是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升渠道来吸引企业需要的人才。

2、开发雇员的潜在能力，促进在职雇员充分的发挥其才可和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对雇员激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让雇员发挥20%~30%的能力，假使收到充分激励的话，雇员的能力可以发挥出80%~90%，两种情形之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究显示，雇员的工作绩效时雇员能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。假使把激励制度对雇员创造性、革新精神和主动提升本身素质的意向的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）觉得，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的达到和将来的人力发展。缺少任何一面的绩效，组织注定非垮不可。所以，每一名管理者都务必在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“将来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，从而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的阻力，该种阻力将转变为雇员付出工作的活力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的首要来源之一。”在这里，雇员工作的活力和积极性成了激励工作的间接结果。

激励的类型

不同的激励类型对举动过程会造成程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励

尽管二者的目标是统一的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。伴随民众物质生活水平的持续提升，民众对精神与情感的需求越来越急切。比按计划望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

（2）正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的举动符合组织的需要时，通过奖赏的方式来激励该种举动，以高达连续和发扬该种举动的目的。所谓负激励就是当一个人的举动不符合组织的需要时，通过制裁的方式来压抑该种举动，以高达降低或清除该种举动的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的均为要对人的举动执行加深，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正加深的作用，是对举动的肯定；负激励起负加深的作用，是对举动的否定。

（3）内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬导致的、源自于工作人士内心的激励；所谓外激励是指由外酬导致的、与工作任务自身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务自身的刺激，即在工作执行过程中所得到的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、得到认可、自我达到、乐在其中等内酬所导致的内激励，会造成一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所得到的满足感，它与工作任务不是同步的。假使一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那或许是由于完成这项任务，将令得到适当的外酬——奖金及其它额外补助，一旦外酬消失，他的积极性或许就不存在了。所以，由外酬导致的外激励是很难持久的。

激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→举动→满意”的一个连锁过程。一般情形，我们可以用下图来表明激励的过程。

一个人从有需要直到造成动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表明），比如当一个下属做了一件自觉得十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，假使上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他造成了付出工作的“举动”，而该种举动肯定会致使好的“结果”，最后高达下属和上司都“满意”的成效。

激励的机制

激励机制就是在激励中起核心性作用的一部分原因，由机会、频率、程度、方向等原因构成。它的功能集中表当下对激励的效果有直接和明显的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

（1）激励机会

激励机会是激励机制的一个重要原因。激励在不同期间执行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励或许会让下属感觉到无足轻重；迟到的激励或许会使下属认为画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，什么时候该用、什么时候不该用，都要依据具体情形执行具体分析。依据时间上快慢的差异，激励机会可分为及时激励与延时激励；依据时间间隔能否规律，激励机会可分为规则激励与不规则激励；依据工作的周期，激励机会又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励机会既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽略其余，而应当依据多种客观条件，执行灵活的选择，许多的时机还要加以综合的运用。

（2）激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里执行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并没有完全是简单的正有关关系。

激励频率的选择受多种客观原因的制衡，这些客观原因包含工作的内容和性质、任务目标的清晰程度、激励对象的素质情形、劳动条件和人事环境等等。一般来看有下列几种情形：

——对于工作复杂性强，比较很难完成的任务，激励频率应该高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应当低。

——对于任务目标不清晰、较长期间才可见成果的工作，激励频率应当低；对于任务目标清晰、短时间可见成果的工作，激励频率应当高。

——对于各方面素质较差的工作人士，激励频率应当高，对于各方面素质较好的工作人士，激励频率应当低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应当高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应当低。

诚然，上述几种情形，并没有是绝对的划分，一般情形下应当有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。

（3）激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要原因之一，与激励效果有着极为紧密的联系。是否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不足激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会让人感觉到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，或许会致使人的摔破罐心理，挫伤下属改观工作的信心；过于吝啬的奖赏，会让人感觉到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，或许致使人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

所以从量上把握激励，一定要解决到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并没有是越高越好，多出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹差于”。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实行激励，它对激励效果也有明显影响。马斯洛的需要层次理论有力地显示，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常紧密的关系。当某一层次的优势需要差不多得到满足时，应当调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，如此才可更有效地高达激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的雇员来看，假使要对他所获得的成绩给予奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才可的可能，使他从中得到更大的激励。仍有一点需要表示的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需若是经理人实行正确激励的核心。

几个有影响的激励理论

激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、激励举动、形成活力。由于人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，一般用数学公式表明：工作绩效=f（能力×激励）。所以，举动科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

(1)马斯洛的需求层次理论

著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我达到需要。并觉得人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要假使都未得到满足，那么满足最首要的需要就比满足其余需要更急切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才可造成更高一级的需要。当一种需要得到满足后，其他更高层次的需要就会占领主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其余方面的需要了。依照马斯洛的看法，假使期望激励某人，就务必了解此人当前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，并非是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。

(2)双原因理论

激励原因——保健原因理论是美国的举动科学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双原因理论，双原因理论是他最首要的成就。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师执行了调查访问。结果他发现，使职工感觉到满意的均为属于工作自身或工作内容方面的；使职工感觉到不满的，均为属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励原因，后者叫做保健原因。

——保健原因包含公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、薪资、福利等。当这些原因恶化到民众觉得可以接受的水准下方时，就会造成对工作的不满意。但是，当民众觉得这些原因很好时，它导致清除了不满意，并没有会致使积极的立场，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

——那些能导致积极立场、满意和激励作用的原因就叫做“激励原因”，这是那些能满足个人自我达到需要的原因，包含：成就、赏识、考验性的工作、增长的工作责任，以及成长和发展的可能。假使这些原因具备了，就能对民众造成更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格觉得传统的激励如果，如薪资刺激、人际关系的改观、供应不错的工作条件等，都不会造成更大的激励；它们能清除不满意，防止造成困难，但这些传统的“激励原因”即便高达最佳程度，也不会造成更大的激励。

依据赫茨伯格的研究发现，经理人应当认识到保健原因是必需的，然而它一旦使不满意中和以后，就不能造成更积极的效果。只有“激励原因”才可使民众有更好的工作成绩。

双原因理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会致使不满，但是即便得到满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部原因，更重要的是要注意工作的安排、量才运用、个人成长与能力提高等，注意对人执行精神激励，予以表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的可能。伴随民众物质“小康”困难的处理，民众对精神“小康”的需求也越来越急切。

(3)期望理论

美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论觉得，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。

就是说，助推民众去达到目标的力量，是两个变量的乘积，假使其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标高达后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观预期。期望值是高达企业目标的机会性大小，以及企业目标高达后兑现个人要求机会大小的主观预期。这两种预期在实践过程中会持续修正和改变，发生所谓“感情调整”。比如，我觉得我有能力完成这项任务，完成任务后我预期老板肯定会兑现他给我晋升薪资的诺言，而增长薪资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的改变，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使该种调整有助于高达最大的激发力量。所以，期望理论是过程型激励理论。电学中的激励

无论是电能的传输和转换电路，依旧信号的传递和变换电路，其中电源或信号源向电路输入的电压和电流起助推电路工作的作用，称为激励。研发人士的激励

企业背景：

A公司是一家生产大型机械设备的外资公司在中国设立的子公司，中国公司具有较大的管理自主权。其生产特性是定制化的生产，设计人士在其中起到非常大的作用，从项当前期的技术洽谈、工程方案设计、材料选择、施工设计、制造到安装调试阶段的技术指导等，可以说从前期洽谈及产品交付直至后期服务，设计人士都参与其中。设计人士的工作质量决定了整个项目的成本、交付周期、设备性能和客户满意程度。但，当前在工程设计人士的管理上显现了如此那样的各种困难。

困难调查—没有调查就没有讲话权

人说幸福的家庭均为类似的，不幸的家庭却各有各的不幸，企业也是一样的，再给出建议前首先要了解研发设计人士管理的真实情形是怎样的，研发设计人士的真实想法是怎样的。通过资料研究、人士访谈和问卷调查等方式我们了解到当前该企业的工程设计人士显现了下方情况：

技术方面：为新而新

差不多所有的设计人士都有求新的意识，工作中显现为：

1、重技术创新轻可服务性，在事实的设计中他们关注技能创新，而不关注新方法在事实应用中的风险；关注客户功能的满足，不关注在满足功能需求的情形下成本最优化等等。

2、技术标准化程度低，产生研发效率减弱，研发风险加大，同期后期的维护成本放大。

技术方面的困难产生的后果是，设计方案不经济、成本高、更改多、设计失误多、预算不精准，自此导致的直接成本（如方案不经济产生的成本增长、设计更改产生的部件浪费）和隐性成本（如受于设计更改导致的制造人工成本增长、客户不满意致使货款回收慢）对公司利润形成严重的侵蚀。

举动方面：消极怠工

目前的工程设计人士工作积极性不高，存在短时间消极举动，工作中的状况为：

1、承受工作的积极性欠缺，缺乏主动承受工作、付出把工作做的更好的状况。直接显现为不愿意考验工作、对工作不是抢着做而是往外推。

2、设计效率低，工程设计工作不像生产操作一样直观可见，工程设计人士存在有意拖延设计时间，延长加班，进而获取加班费情形。

工程设计人士的消极怠工现象致使公司的工作任务很难分配，无谓加班现象加大，工程的缓期现象增多。

心理方面：打工心态

对比技术方面和举动方面的困难，雇员的心理方面困难表现更为突出，从设计部门的管理者到普通雇员广泛缺乏对企业的归属感，具体显现为：

1、管理者把自己定位为雇员代表，从意向上不愿意站在公司的角度管理设计人士或者说站在公司的角度为处理困难出谋划策。

2、普通设计人士把自己定位为纯粹的打工者，他们对困难的表达方式一般是“公司应当如何如何”，很少站在“我们公司”的角度来提出合理建议。他们缺乏与公司共同成长的意向，不晓得公司的成长与自己成长的关系。

严重的打工心态产生工程设计人士与公司的关系变成对立关系，或者是纯粹的交换关系，雇员别说主人翁意识，就连起码的企业感都没有，当外界有适当的诱惑和机会时，或者公司运营遇到问题时，工程设计人士就很容易弃公司而去。这也是尽管公司的薪酬不低，但是工程设计人士流失严重，差不多形成一个培训基地的原因。

寻根究底—探寻困难原因

发现困难后的首要任务就是探寻显现这些现象的原因，借助外部咨询顾问的身份我们对全体设计人士执行了访谈，也通过参与他们的各类会议对他们执行深入的了解，寻求致使上面困难的本质原因。

技术方面困难原因剖析

工程设计人士在技术创新方面显现“为新而新”和标准化程度低的情形，直接原因是公司的技术标准化管理不足位，对工程设计人士的技术约束强度小，所以从研发设计人士的本性讲，他们从事的本来就是具有创新性的工作，创新能够让他们从心理上得到满足感和成就感。从公司的技术制度约束角度讲，公司欠缺细致规范的技术制度，在技术的标准化管理上面仍有很多的工作要解决。从雇员的自我发展深层角度讲，受于公司缺乏对雇员的成长允诺，工程设计人士为了提升本身的外部竞争力，技术上的创新能够让其更好的武装自己，增长外部竞争机会。

举动方面困难原因剖析

工程设计人士显现消极的短时间举动，即不愿意承受任务和设计效率低下，直接原因是公司的激励导向出了困难，调查发现，工程设计人士实施月度考核，考核内容为设计完成率，设计质量（差错），工作效率（加班情形），同期加班还给与加班费。在如此的考核导朝下，设计人士干得多错的多，还拿钱少，效率低，加班还给加班费。

心理方面困难剖析

工程设计人士甚至管理者都把自己定位为与企业对立的位置，缺少归属感，首要原因是从物质激励方面讲，其激励以短时间激励为主，缺少中长期激励；从职业发展方面，公司没有为雇员指明远景和发展方向。激励导向的短时间化产生雇员的短视。

考核激励—处理燃眉之急

发现困难的本质，也就可以得出处理困难的方法，通过完善短时间的考核激励制度，引导雇员的工作积极性；通过策划标准化的技术管理制度，处理技术方面的困难；通过建立中长期的激励，策划职业发展规划，策划管理者培养规划以及文化建设等提升雇员的忠诚度与归属感，促进企业的长久发展。但，处理这些困难是需要资源投入的，而且不能够停下生产来处理困难，所以要依据重要性/迫切性矩阵执行任务分解。

首先需要处理的是对目前运营造成严重影响的工程设计人士的工作积极性困难，而最直接、见效最快的方案就是更改对工程技术人士的激励模式，基于设计人士的工作80%以上属项目工作，建议：

1、建立以项目考核为基础的绩效管理体系，在当下的考核之上设置项目考核，考核内容设置项目的整体效益（经济性、功能性、客户满意）和项目综合周期（研发周期、建造周期、安装周期），引导设计人士从组织角度和客户满意角度执行设计。

2、建立以项目效益相匹配的项目奖金制度，体现“多劳多得”和“高效多得”。初期，项目奖金不一定很多，核心是要让工程人士感承受多劳是值得多得的，是承受公司认可的。在此基础上，对受于技术创新而形成的成本节约，拿出节约的一定比例奖励实行奖励，从利益上引导工程设计人士站在公司整理利益上考虑困难。

中长期激励+系统管理—破解的长久之道

短时间的考核激励的确可以处理公司的燃眉之急，但是却不能保证企业的持久发展，要建立忠诚有动力的设计团队，公司仍需要处理其心理方面和技术方面的困难。

1、建立中长期激励

短时间的激励只能在当时起到作用，还要给雇员平稳感，要让雇员感觉到自己与企业是一体的，就不能缺少中长期激励。由于企业的性质，股票类的激励项目很难实行，所以建议企业建立长期激励的福利包，如：购房、购车、企业年金、教育培训、旅行等福利项目。雇员可以依据本身情形选择福利项目，但是行权要具备适当的条件之后，如对于购房福利，在设计人士高达适当的技术积分基础上（积分来因为承受的设计任务），可以享受为期10年到15年的住房福利政策，公司可以用优惠的单价向雇员供应住房或低息购房贷款，由雇员逐年偿还，仅当雇员服役期满一定年限后才可得到完整的房屋产权，雇员假使中途离职，则务必偿还公司一大笔现金。

这些措施尽管形式多种，但有一个共同的特点，即缓期支付，时间越久则激励价值越高，进而使激励形成雇员的金手铐，让雇员伴随时间的流逝越来越很难承受离职的成本。

2、建立职业发展通道

不要觉得只要给研发技术人士拿钱就行，其实不是，研发人士在钱的困难上的观点是：公司给我钱，第一个是我有这个能力，第二个是钱的多少是受尊重的表明，所以，除钱之外，还要会描绘期望与使命，描绘每一个雇员的成长空间、职业前途的能力。如：华为人均为有一个使命和价值的，尽管他们没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯思科之类的，替中国人出口气。如此，研发人士工作才有自豪感。

3、建立技术标准制度

有时候研发人士是不讲纪律的，他们期望天马行空，但是标准化对企业来看是举足轻重的，要给他们纪律，对基础的设计工作执行标准化，对基础的元件执行标准化，然后对他执行培训。在华为有一条纪律，所有写软件的人统一培训“编程规范”，还要执行考试，就是你写代码怎么写，用什么名字，怎么加注释行均为有统一标准的，公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的工具，包含文档的格式全部是统一的。

4、选拔优秀的人才/技术管理者

对设计人士的要求不是只要技术好就可以了，更重要的是要看他的动力，由于研发是需要持续创新的，这就需要通过素质模型来查看，国际上有一个有关研发设计人士的通用模型，要求其要有六个方面的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性。诚然我们并没有建议其直接应用这个模型，而是建议其建立该企业自己的模型。同样的设计管理人士，光有技术也绝对是不行的，还要有组织意识，能够给团队描绘远景，能够站在组织角度考虑困难，能够领悟企业里没有成文规定的东西。

5、文化引导

选定要培养的企业文化项（如责任或效率），开展宣传、讨论、奖励等塑造企业文化活动，借目前时间较为充足的机会，开展各种培训、集体活动，促进雇员在工作之外的交流，增进雇员之间的感情，使公司不仅形成工作的平台，也是雇员情感和思想交流的平台，加强雇员的归属感。

上面的案例差不多处理了，在实践的应用中获得了比较好的效果，在整个案例中我们合易整个咨询团队非常注重设计人士的想法，持续的与其沟通，目的是让他们感承受“尊重”，整个案例的策略也是体现对设计人士的尊重，不仅仅看重他们的结果，更看重他们的思想与心态。也就是对研发设计人士来看，不但给他们物质奖励，更给他们长期的物质激励，而且尊重他们，给他们空间，让他们允诺。最终让他们的激励更长期，更深层次（心理方面）。