概念介绍
美国组织举动专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标依照内部外部导向和控制授权两个维度执行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界规模内被普遍应用，渐渐形成一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
1989年美国著名咨询专家爱迪思(Adizes)提出了企业生命周期理论，从企业在不同发展阶段如何选择恰当决策模式和管理风格的角度，更深一步验证和发展了竞争性文化价值模型。
90年代以来，该种分析模型被国际上一部分著名的咨询公司和研究机构普遍运用，模型的自身亦在事实运用中持续地得到发展和完善，渐渐形成一种国际上比较权威和盛行的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为将来的文化发展供应策略指导。四种导向之间的关系
从本质向上瞧
企业文化是企业处理困难的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本冲突入手。
管理的本质就是协调各种冲突，管理的过程也就是持续地将企业中的恶性困难变为良性的困难，将首要冲突变为次要冲突。即使企业面对诸多的冲突，但企业管理起码要处理好三对基本冲突。
竞争性文化价值模型觉得：假使将“对内一对外”、“控制一灵活”构成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。假使每个象限都表明着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部经营”对于企业来看均为必要的，它们之间的关系均为对立统一和相辅相成的，导致企业在不同期期对它们需要和运用的程度不同而已。每个企业的文化在与一期间存在以上4个导向，导致在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，而且4个导向都具有自己相对的关联特质。
企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的成长都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以期来执行企业文化的持续演进，助推着企业管理一步一步地走向更高层次，并形成螺旋式上升态势。
模型
从模型来说
创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向倾向内部经营。诚然，内部经营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标能否有效的根本标准在于它们能否有助于企业的外部发展，能否有助于满足用户的需求、保障企业的赢利。假使方向偏离，越强的“创新”，越大的“目标”，则越危险。比如市场活动，不论其形式多么“创新”和“精彩”，假使只有自己人看，那就不叫“创新导向”（在执行前期文化诊断时，需要注意“在工作中，不要由于过分注重形式表现目标，而忽略了更为重要的目标——有效地促进企业外部发展和让客户愈加满意。）。通过“模型”实证分析，不仅可目睹所有的工作成效最终都要与外部发展联系起来，而且更深一步证明“促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准”。
从理论上来说
企业文化导向的健康状态应当是菱形。而从国际上成熟且优秀企业的文化导向结构图形来说，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱（这或许和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实相关）。当前，该种倒梯形的文化导向结构，已经形成目前国际优秀企业付出追求的文化模型。典型
总括
联想文化的螺旋发展模型脱胎于竞争性文化价值模型。联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。致使联想文化的规则导向较弱的原因，与下方两个方面的困难相关：
文化误区
大家一般觉得规章制度越多，企业的规则导向就越强。其实不然，规则导向的本意是为了降低差异性和提升效率，表当下雇员故意识和主动地寻到做事的规律，而且能够把规律规范化，供他人共享。
面对困难
在较短的时期内较多的新人进入，公司对新人的文化辅导不够。新人对联想文化的传承和消化需要适当的时间，他们融人到联想文化当中也需要适当的过程。依照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处在一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。有关应用
“竞争性文化价值模型”经历含世界500强以内的1000多家企业、50000多个管理人士的试探，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导朝下管理人士的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，该种分析模型被国际上一部分著名的咨询公司和研究机构普遍运用，模型的自身亦在事实运用中持续地得到发展和完善，渐渐形成一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1997年英国 “经济绩效研究小组”经历调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度执行了实证研究，确认该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心活力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、私营、合资等）执行调查，形成了分析、定位和审计文化的报告，结合其余定性定量方法工具为客户的企业文化执行分析定位，高达了调研究报告告100%一次通过率。
2004年，同心活力经历研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合运用。如此该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，进而为提高团队工作绩效给予了更为切实的根据。
模型作用：
（1） 识别企业的主导文化类型；
（2） 识别现况文化与期望文化的差距；
（3） 识别支配企业的主导文化的力度；
（4） 识别企业不同业务单元文化的统一性和差异性；
（5） 有针对性的执行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；
（6） 清晰企业文化整合、改进或弑涓锏姆较颍?BR>（7） 清晰文化整稀⒏慕?蛘弑涓锏耐黄瓶诤屯黄谱枇Γ?BR>（8） 清晰基于核心价值的管理者的胜任力和胜任情况。
