组织结构设计

组织结构设计的定义

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，达到组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人士有限的情况下通过组织结构设计提升组织的实施力和战斗力。

企业的组织结构设计就是如此一项工作：在企业的组织中，对组成企业组织的各要素执行排列、组合，清晰管理层次，分清各部门、各职位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，得到最佳的工作业绩。

从最新的观念来说，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任从新执行有效组合和协调的一种活动。依据时代和市场的改变，执行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大程度地提升企业的运行效率和经济效益。组织结构设计的目的

创建柔性灵活的组织，动态地反应外在环境改变的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同期协调好组织中部门与部门之间的关系，人士与任务间的关系，使雇员清晰自己在组织中应有的权力和应承受的责任，有效地保证组织活动的开展。组织结构设计的六项首要内容

（１）职能设计

职能设计是指企业的运营职能和管理职能的设计。企业作为一个运营单位，要依据其战略任务设计运营、管理职能。假使企业的有些职能不合理，那就需要执行调整，对其弱化或取消。

（２）框架设计

框架设计是企业组织设计的首要部分，运用较多。其内容简单来看就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表明如下：

（３）协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计首要研究分工，有分工就务必要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何执行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

（４）规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构自身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和职位，依照统一的要求和标准执行配合和行动。

（５）人士设计

人士设计就是管理人士的设计。企业结构自身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来实施。所以，依照组织设计的要求，务必执行人士设计，配备相应数量和质量的人士。

（６）激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人士执行激励，其中包含正激励和负激励。正激励包含薪资、福利等，负激励包含各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有助于调动管理人士的积极性，也有助于防止一部分不正值和不规范的举动。组织结构设计的基本理论

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包含了组织运行的全部困难，如组织运行的环境、目标、结构、技术、范围、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它首要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、范围、人士等困难作为组织结构设计中的影响要素来加以研究。自此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上表达，组织理论应当包含组织设计理论。

2、组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论首要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理举动规范)。古典组织学派在这一面，已经做过大批研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的原因，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种困难，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人士配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容依然占有主导的地位，任然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的更深一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织结构设计的作用

·合理配置企业各种资源；

·支撑战略、目标的达到；

·市场导向，满足客户需要；

·为企业高效经营奠定基础。组织结构设计的基本原则

在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一部分组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的看法，提出了8条指导原则：目标原则、吻合原则、职责原则、组织阶层原则、管理程度原则、专业化原则、协调原则和清晰性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标统一原则、效率原则、管理程度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能清晰性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积攒了丰富的经验，也相应地提出了一部分设计原则，现可以归纳如下：

1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为达到企业的战略任务和运营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作务必以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以能否有助于达到企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生巨大改变时，比如，从单纯生产型向生产运营型、从内向型向外向型转变时，组织结构务必作相应的调整和变革，以适应任务、目标改变的需要。又如，执行企业机构改革，务必清晰要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2．专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有助于提升管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有增强协作与配合，才可保证各类专业管理的顺遂开展，高达组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调困难。首要的措施有：

(1)实施系统管理，把职能性质相近或工作关系紧密的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一部分必要的委员会及会议来达到协调。

(3)创造协调的环境，提升管理人士的全局观念，增长相互间的共同语

3．有效管理程度原则

受于受个人精力、知识、经验条件的制约，一位领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理程度不是一个固定值，它受职务的性质、人士的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在执行组织设计时，领导人的管理程度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。受于管理程度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，务必顾虑到有效管理程度的制衡。所以，有效管理程度也是决定企业管理层次的一个基本原因。

4．集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有助于保证企业的统一领导和指挥，有助于人力、物力、财力的合理分配和运用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有助于基层依据事实情形快速而正确地作出决策，也有助于上层领导解脱日常事务，集中精力抓巨大困难。所以，集权与分权是相辅相成的，是冲突的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，首要应考虑的原因有：企业范围的大小，企业生产技术特点，各类专业工作的性质，各单位的管理水平和人士素质的要求等。

5．平稳性和适应性相结合的原则

平稳性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生改变时，能够继续有序地正常运作；同期又要保证组织在运作过程中，能够依据改变了的情形作出相应的变更，组织应具有适当的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立清晰的指挥系统、责权关系及规章制度；同期又要求选用一部分具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。组织结构设计的程序

企业内部的部门是承受某种职能模块的载体，按适当的原则把它们组合在一起，便显现为组织结构。

1．分析组织结构的影响要素，选择最佳的组织结构模式。

(1)企业环境。企业面对的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的平稳有较大的影响。假使企业面对的环境复杂多变，有较大的未知性，就要求在划分权力时给中下层管理人士较多的运营决策权和随机处理权，以加强企业对环境变动的适应能力。假使企业面对的环境是平稳的、可把握的，对生产运营的影响不太明显，则可以把管理权较多地汇聚在企业领导手里，设计比较平稳的组织结构，实施程序化、范围化管理。

(2)企业范围。一般来说，企业范围小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业范围大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的范围和复杂性是伴随企业范围的扩大而相应上涨的。

(3)企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同期企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策造成很大的影响。企业在执行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，执行深入的了解和分析，才可正确选择企业组织结构的类型和特质。

(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它是否得到信息、是否得到充足的信息以及是否及时地利用信息。

总之，组织结构设计务必认真研究上述四个方面的影响要素，并与之维持相互衔接和相互协调，究竟首要应考虑哪个原因，应依据企业具体情形而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。比如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采取职能制的结构。所以，不应当把不同的结构模式截然对立起来。

2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3．为各个部门选择合适的部门结构，执行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．依据环境的改变持续调整组织结构。影响企业组织结构设计的几大原因

企业组织结构是企业建立内部运行秩序，达到各类组成要素配置的组合形态，它的形式是复杂多样的。企业的生产运营基本流程是决定组织结构形式的根本原因，除此之外，对其结构风格和设计思路的影响首要有下方五方面的原因。

一是人体结构系统的影响。

二是企业文化的影响。

三是社会文化的影响。

四是企业组织本身演变历史的影响。

五是其它企业组织结构模式的影响。组织结构从新设计的设计原则

一、拔高原则

在为企业执行组织结构的从新设计时，务必遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的成长战略，充分考虑企业将来所要从事的行业、范围、技术以及人力资源配置等，为企业供应一个几年内相对平稳且实用的平台。

二、优化原则

任何组织都存在于适当的环境当中，组织的外部环境必然将对内部的结构形式造成一定程度的影响，所以企业组织结构的从新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

三、均衡原则

企业组织结构的从新设计应力求均衡，不能由于企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要从新执行设计，一句话：职能不能没有，职位可以合并。

四、着重原则

伴随企业的成长，会因环境的改变而使组织中各类工作完成的难易程度以及对组织目标达到的影响程度发生改变，企业的工作中心和职能部门的重要性亦跟随改变，所以在执行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的着重工作和着重部门。

五、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源情况以及企业将来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本执行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

六、适用原则

企业组织结构的从新设计要适应企业的实施能力和一部分不错的习惯，使企业和企业雇员在实施起来时容易上手，而不能脱离企业事实执行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

七、强制原则

从新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利从新划分、人事调整、责任清晰且加剧、考核细致而严厉等现象的造成而致使干部和雇员的消极抵制甚至反对，在该种情形下，设计人士和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请雇员参与设计、舆论引导等手段，清除压力，但在最后实行时，务必强制实施，严厉惩罚一切违规举动，保证整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再执行微调。组织结构设计基础

成功的组织结构设计，一般有着下方共同的基础：

一、有清晰的组织疆界(organizationboundary)。

组织的疆界是划分企业内外资源的分界线。企业务必通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段买入组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以高达企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运作不可或缺的资源包含用餐场所、烹饪服务人士及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有如此的核心能力，它就可以将其余的组织内资源转移到组织外部，以保证效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只运营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润快速膨胀。

二、集权与分权的统一。

权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来因为组织对其的依靠度、所控制的财务资源、正式岗位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运作的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了降低高层和低层之间权力的摩擦，提升效率和雇员参与意识，逐渐增多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人士和普通雇员。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能高达一定水平的雇员，并辅以适当的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。

三、注意对影响组织结构要素的分析。

依据美国的伯顿和奥贝尔两名教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包含：领导和管理模式、组织及文化氛围、组织范围及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。两名教授还表示，很多企业组织结构的调整，目的多是期望新的组织结构能满足六要素的要求。两名教授通过对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，更深一步将六类要素量化，发明了一套完整的组织结构分析理论。我们将于以后的文章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。

四、有适合的部门组合(organizationconfigurat ions)。

不同业务和不同目标的企业或许会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。伴随信息技术的成长和企业管理水平的提升，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富裕弹性的架构。银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行一直努力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。但近期，德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式。由几十个人和庞大的计算机系统建立起来的零售银行，将给银行业导致彻底的革命。将来的银行很或许采取矩阵式的管理架构，一旦需要新的服务项目，就成立一个临时部门，项目终结，部门立即解散。

五、有快速有效的实施能力(operatingcapacities)。

越庞大的组织，实施能力越低，这就致使了大企业的效率不如小企业。提高企业的实施能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个雇员都有清晰的汇报路线，每个雇员有唯一的经理负责他的行政管理和工作举动。很多国有企业，雇员一般没有清晰的汇报／管理路线，部门经理、副经理，甚至其余部门的经理均为自己的领导，指令体系的不顺畅会让雇员无所适从，工作中只能消极等候上级的安排。其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会致使企业实施速度放慢，而适当控制跨度可以降低管理成本，提升企业效率。管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的首要原因，具体在企业中的运用将于后面详细讲到。在中国，企业的组织结构经常处在改变中。受于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的报告参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构执行一次调整，如此产生很多管理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的研究比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构／人员参与指导，因此成功率相对较高。组织机构中的职位职责和权力（范例）

董事长

职责：

1.召集股东大会，并向股东大会汇报董事会工作

2.负责实施股东大会各类会议及监督企业管理的日常运营活动

3.负责审议企业管理层提交的各类运营计划、发展规划、投资方案等文件

4.负责拟定企业形式的调整、分立、变革、合并及设立分支机构等方案

5.决定企业内部管理机构的设置及组织高层管理人士的聘任和解聘，并决定薪酬等事项

权力：

1.有企业内部日常运营的决策权

2.有对企业业务实施情形的监督权

3.有对外代表企业的权力

4.有对各类运营计划、规划的审批权

5.有对高级管理人士的任免权

行政后勤类

职责：

1. 依据领导意图和企业发展战略，负责起草企业重要文稿

2. 负责企业资料、信息管理以及宣传发文日常行政事务管理工作

3. 负责企业日常安全保卫及消防管理工作

4. 负责前台接待、对外宣传、公关联系等工作

5. 负责总务后勤、车辆管理等工作