因素计点法

什么是原因计点法？

原因计点法是通过若干原因来评定各个岗位的价值大小，受于其具有较高的精准性与适当的成本，是当前国内咨询公司中最普遍运用的职位评估方法。

原因计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有职位的共有原因，并将这些原因分级、定义和配点，以建立评价标准，如此就形成了一套岗位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个岗位执行评价，对所有的职位执行评价并总览每一职位的总点数(分数)。最后，将岗位评估点数转化为货币数量，即薪资标准或职位薪资率。该种方法可避免适当的主观随意性，但操作起来较繁琐。

原因计点法（pointmethod）是一种复杂的量化岗位评价技术。它要求确定：

a.多个报酬要素，每个要素要分为几个等级；

b.这些原因的等级均为工作的现实情形。

所以，如果你的岗位包含5个等级，并假定给每个岗位的每个等级确定不同的点值，那么，只要平均委员会确定岗位报酬要素（和责任）的等级，你就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个岗位的总点值。这个结果就是对每个岗位执行量化分析得出的点值。点值法显然是运用最大量的岗位评价方法。

原因计点法的步骤

1)确定要评价的职族

由于不同部门的岗位差别很大，一般不会让用一种点值评定方案来评价组织中所有的岗位。所以，第1步一般是划分职族，如行政岗位、销售岗位等，对每个职族，委员会一般要策划一种方案。

2)搜集岗位信息

包含岗位分析，策划岗位描述和岗位表明书

3)选择报酬要素

选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（一般不同的职族有不同的报酬要素）。

4)界定报酬要素

仔细界定每个报酬要素，以保证评价委员会委员在应用这些要素时能维持统一。下表给出了一部分定义的示例。一般由人力资源专家来作出定义。

5)确定要素等级

确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级或要素数量。所以，对于“复杂性”要素，你或许会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包含的等级不胜过5～6个，事实等级数首要取决于评价者的评价需要。所以，假如所有员工不是在安静、带空调的办公场所工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素或许只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应制约在可以清楚区分岗位的水准上。

6)确定要素的相对价值

这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，由于对于不同的岗位，有些要素比其余要素更重要。所以，对于行政人士来看，“心理需求”要素的权重要大大好于“身体要求”；而对于车间岗位来看，很或许恰好相反。

所以，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这一般由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：

对序列最高的要素赋值100％，然后依据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。比如：

决策100％

处理困难85％

知识60％

将各赋值加总（在此比例是：100％+85％+60％＝245％）。然后照下列方法将245％转化为100％值：

决策100÷245＝40.8％

处理困难85÷245＝34.7％

知识60÷245＝24.5％

7)确定各要素及各要素等级的点值

在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，当下是要确定如下表所示的各要素的点值。比如，如果计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8％，所以它的点值为40.8％×500＝204。

接下去是把204点在“决策”要素内部分配。这代表着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。比如，用等级数5除204，公差是40.8。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作相似处理。

8)编撰岗位评价指导手册

策划岗位点值方案的最后一步是编撰“点值指南”或“岗位评价指导手册”。这步导致把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于运用的指导手册。

9)将岗位列等

一旦编撰好手册，就可以开始执行事实的岗位评价。评价者（一般是岗位评价委员会）一般运用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都依据其岗位描述和岗位表明书，按各报酬要素分别执行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各岗位中的要素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该岗位的总点值。评估者一般先评价要害岗位，促成统一意见后再评价该职族中其余的岗位。

“简化的”原因计点法

建立岗位的点值体系显然是个耗时的过程。所以，很多组织开发了一种标准点值方案，并已为数千个组织所采取或改编采取。这套方案包含很多岗位的既定的报酬要素及其等级的定义及点值，而且在运用时无需或差不多无需修正。对美国公司的一项调查显示：90％的被调查企业成功地运用了现成的点值评价方案。

原因计点法的优缺点

原因计点法有其优越之处：它是一种易于解释和评价的量化评价技术；但另一面，建立一个点值评价方案相当问题，这也是很多组织采取现成方案的原因。事实上，该种现成方案用于岗位评价的牢靠性在一定程度上依旧有困难的。