目标成本

英文全称

目标成本（Target Cost）目标成本简介

制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的提供情形，原设计的生产量力和职工的素质及技术水平等，同期要重视企业的外部条件，比如，市场对本企业的产品的需求情形，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要构成部分，推行目标成本管理可以促使企业增强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工付出做好工作的积极性，促进成本更深一步下滑有重要意义。同期目标成本也是执行有效成本比较分析的一种尺度，查明造成成本差异的原因，并有利实施例外管理原则，将成本管理的着重放在巨大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实行也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调统一，相互配合，环绕一个共同的目标而付出的。目标成本迈向目标管理

今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提升生产力渠道很多，但不外乎均为“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，进而致使目标成本管理日益重要。

据安达信顾问公司（Andersen Consulting）执行的一项调查显示，亚洲40%的企业依靠缩减成本生存。受于当前国际市场需求上涨迟缓，出口商品如不降价较难寻到出路。出于本身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行减弱原材料的单价或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚到90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。

但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生表示，“成本措施并没有能激励企业从根本上实行变革，进而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实行成本控制。换句话说，不是要缩减成本，而是要提升生产力、缩短生产周期、增长产能并保证产品质量。

这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，进而使它们得以形成传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来看明企业的运营观。

公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念运营企业肯定要垮台。

公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要得到利润就要学会减弱成本。丰田公司以公式二作为企业运营观，奋斗几十年形成经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的运营观念。

单纯地缩减成本，把成本的减弱作为唯一目标，并没有能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求缩减成本，一般简单的做法全将减弱原材料的购进价格或档次；或者降低单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑减弱工艺过程的造价，进而高达缩减成本的目的。这会会致使产品质量的下滑，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实行成本控制，我们对提供方的选择均为经历严格的过滤，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来减弱成本。

所以如何科学地减弱成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的首要困难，目标成本管理是成本控制的一个首要方法。一、公司当前目标成本管理存在的一部分困难

当前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位觉得他们的成本管理很到位，而且已为企业导致效益。但是，纵观公司的成本管理工作与国外企业对比还存在下方误区：

第一，企业成本管理着重在表面和行政管理上，在一部分容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格减弱、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本减弱，我们则很少考虑，如提升设备利用率、提升劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观原因（如原料价格）强调主观很少。

第二，成本管理多为企业的领导和财务人士操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工导致为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而付出。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制产生本和各类费用开支以外，更注重增强对企业雇员的培训，培养全面多能的企业雇员，提升人的劳动效率。尽管我们已经做了上些工作，但还很不够。

第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一面有期望利用政策不提或少折旧的方式来减弱成本，这在上市公司经营规则中制度上不允许，而从投资理念上表达，有投入就须执行价值转移到承载物——产品来说，运转成本已沉淀。要有如此的思维，当下的投资会是将来的成本。另一面在执行大修理时并没有考虑零部件的运用寿命，盲目更新，这致使产品的最终制产生本并没有下滑，但却减弱了企业的连续生存能力。

第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。当前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是运营目标，而是上年平均水准，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。二、目标成本管理迈向预算目标管理

1、观念上的调整

公司成本管理体系最明显的特点是在一个产品设计以前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这相似于预算成本，因此，在日本策划成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。

成本控制的目是为了持续减弱成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同期又要考虑有竞争力的销售价格。受于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，所以，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何靠近 “目标成本”。

2、策划控制目标要恰当，应当是多少成本

诚然，这个控制目标要符合客观及或许——市场、达标、提供等……。我们当前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应当耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人士去追求最低成本的核心原因。

哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看是否以这个价格水平出售该项产品，而日本公司却将该种程序完全颠反过来，马上某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去付出达到这一目标”。

事实上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑维持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，持续助推工程技术人士去改进产品，减弱成本。日本公司也采取目标成本去减弱已经上市产品的物耗。

该种思维方式称为“反求工程”。

3、目标成本的定位应是将来市场

NEC的一名财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手亦在准备以较低的单价推出更好的产品”。所以，NEC策划目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上或许发生的改变。

日本企业的成本预算员，在从事此工作以前，一般要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，如此拓宽了成本管理者的视野，进而使其具有极强的发现减弱成本新渠道的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人士素质上的差距，显而易见。

所以，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经历成本、计划人士、工程技术人士以及营销专家之间执行妥协和利益权衡后，最终造成出与最初策划的目标成本最为靠近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。三、提高“巨化股份”成本管理水平的建议

从理论上讲，采取反求工程策划目标成本和采取目标成本来执行成本控制，在所有市场经济国家的企业均为行之有效的，但不同的国家却显现不同的结果，成功的原因取决于下方几个方面：

1、企业之间长期牢固的协作关系

在日本，像丰田如此的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司构成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期牢固联系致使日本公司的成本计划专家坚信他们策划的目标成本一定会达到。

如将目标成本管理的规模扩展到原材物料的提供商，利用本身信誉好付款及时的优势得到低成本的资源。

如经常召集合作企业能提出许多项减弱原材料或零部件成本的建议，这已形成策划目标成本的一个重要构成部分。

这些均为可以付出的。02年我们在块煤提供上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。

2、投资和新产品开发的决策基础

据我了解，欧元兑美元公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们执行成本管理所采取的运营指标不是员工们能随时掌握并能随时做出改进的直接指标，而是在员工们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等员工们无能为力的运营指标。这一点向上瞧，管理思想显现与市场运行规律不符的灵活性。

对于一家具有多种产品生产的化工企业，举足轻重的显然不是某一项产品能否盈利，而是公司所有全部产品它最结束果如何，像索尼及其日本公司的作法是依据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品得到高额利润，而另一部分产品则可以只得到微薄的利润，甚至可以临时亏本运营。举例来看：市场需要的产品，我们或许亏本生产，容量大小也决定了将来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提升市场占有率来降低亏损。

只要觉得生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产该种产品，并尽一切付出去使该产品有利可图，由于要十分清楚整个公司的运营好坏并没有取决于某一特定产品的盈亏情况。

3、激励经理人士多在市场占有率上下功夫

通过市场份额的提升来减弱生产成本，提升利润总量。这并不是是要更改民众的价值分析，而是激励运营管理人士，工程技术人士和全体员工达到自己的目标，获取许多的市场认可。

4、开展成本层次规划工作

可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本阻力传递到产品开发与制造者身上。

“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。

企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本阻力转移到提供商身上，使提供商与产品制造者一同向满足顾客需求的目标而共同付出。

拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实行时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

我们当下在执行的责任成本及运行考核办法尝试是处理此困难。

因此，可以依据企业的组织架构和成本形成的具体情形，选择适当的方法来分解目标成本，首要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项巨大击穿。

5、将目标成本与预算成本结合起来

1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，加强政策的引导强度。

2）用价值量管理的思维来执行反求工程（单位责任成本控制）。

3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，高达组合成本水平的优化及靠近目标成本。

4）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。四、确定目标成本的方法

依据预期和企业运营目标要求策划的，一定规划期内所要达到的成本水平。它是成本管理中一定期间内的奋斗目标，比已经高达的事实成本要低，但又是经历付出可以高达的。确定目标成本的方法一般有：

①选择某一先进成本作为目标成本。它可以是国内外同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平，还可以是按平均先进水平策划的定额成本或标准成本。

②依据企业的历史成本结合将来的成本减弱措施和上级下达的成本减弱任务执行综合测算确定。

③先策划目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要付出达到的目标成本。