来源
垃圾筒理论(The garbage-can theory)
垃圾桶理论
荷兰有一个城市为处理垃圾困难而购置了垃圾桶，但受于民众不愿意运用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了很多处理办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提升到50元。实行后，收效甚微。第二个方法是：增长街道巡逻人士的人数，成效亦不明显。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反映而起步录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因此变得清洁起来。
基础
垃圾筒理论的基础是马奇教授对组织举动的观察，他发现，在企业中工作的民众容易对某些举动模式造成偏好。这些模式形成他们个人选择困难的处理方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型表示：不管困难发生在什么时候何地，民众全将以此为机会，来实行他们早已选定的处理方法。这会影响到决策的策划过程和最结束果。
该模型的另一特色，是将企业看作由一连串竞争性对策组成的集合体，随时等候着困难的显现。所以，在垃圾筒模型下，决策可看为困难、对策和制定人的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只然而是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
马奇和另一名美国管理学者李查德·西特（RichardCyert）还提出一种看法。他们觉得：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模型不谋而合。
特质
目标模糊
(problematicpferences)就该项特质整个组织自身所要追求的目标并没有具体清楚，对各种施政目标的优先级也不清晰，此代表着组织对各种施政目标的优先级?并不是一成不变，而是值得视必要情形随时加以调整的。
垃圾桶理论
一般当一个组织发展到具有很大范围时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂，它同期也会追求很多不同的目标，这些目标又可分成多项的次目标。当企图再将这些次目标加以具体化陈述时，则常会显现目标之间冲突不一的情形。正如前面说过，组织目标是模糊的，施政目标的优先级不是一成不变的，而是值得挪动的。
手段或方法的不确定
(uncleartechnology)
第二项特质是对如何促成目标的手段或方法并没有清楚。该种组织的成员一般只知道与自身职责有关的业务，对整个组织的运转充其量只有一部分很基本和粗浅的认识。成员需要去试图错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和思考处理的办法。本文表示该种组织是一个松散的结构，有时甚至是先决定了要解决什么事或是有了行动(action)，然后再去思考为何要解决这件事，以及做这件事的目标是什么，而不尽然像理性决策模式所力争的依逻辑思考的决策步骤以处理困难。
流动性参与
(fluidparticipation)
第三个特质是在政策形成的过程中，参与决策人士具有很大程度的的流动性，也就是说参与制定人或许前后完全不同，故同样的议题受于不同的人士出席讨论，结论也或许与原本规划完全不同。
该种流动性参与以民主国家法案策划需经历国会审议为例：如以美国联邦政府来看，预算或是法案的制订不是行政部门所能全程主导、掌控或垄断。国会议员有机会在立法过程中，对法案加以修正或是杯葛，舆论、利益团体、或是游说团体也全将尝试在政府决策的过程中施加影响力。
四股力量
垃圾桶理论
困难
（StreamofProblems）
决策本来就是企图处理困难，垃圾桶管理决策组织“困难”林林总总，有大有小。每一困难由下列三项来描述，分别为:
进入时间，即困难显现的时点；处理困难所需的能量；通路结构，即一部分能刷新到困难的选择。
处理的方案的进展
（RateofFlowofSolutions）
有了困难并没有表明就有处理的方案，当困难与选择（决策的可能）配合时，会有处理方案流造成，而流动速率是指系统内造成处理方案的速率。如当前失业困难，表明我们的劳资双方与国家经济甚至教育体系都有有困难，但我们尚无较佳的处理方案。再则，很多社会、政治、[fontcolor=#0000ff]经济[/font]、教育的困难，也不是有了方案就真的能处理困难。大学多元入学方案是一套处理方案，企图处理现行大学联招的一部分困难，但是不是真的能处理大学联招现存的困难，会否衍生出新的困难，则尚待观察。
决策参与者
（StreamfromParticipants）
决策参与者的重要性，前面已有提到。要注意的是，决策参与者不必然是一群在某时某地开会和参与讨论的人士或官员，有机会学术界、舆论界、民间团体、乃至一般老百姓，也加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。而决策参与者共识的建立，也是决策是否订定的核心之一。
决策的可能
（ChoiceOpportunitiesStream）
最后的一股力量是决策的可能，组织的决策机会，JohnKingdon(1984:P212)称之为政策之窗(policywindow)。政策的决定，要等候恰当的机会。政策之窗一开，机会一来，打铁趁热，决策就可定案。假使机会一失，代表政策之窗关闭，则需等候下一次机会的显现。
启示
在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会使民众感觉到厌恶。同样，要处理雇员在工作阶段偷懒的困难，用监管和处罚的手段事实上也是很难奏效的，由于雇员的工作成效首要依旧要靠其用心付出。雇员偷懒，是有意偷懒依旧忙里偷闲？是雇员本身的原因依旧公司管理出了困难？具体困难要具体分析。在处理雇员偷懒困难上，增强沟通很重要。须注意的是，让雇员超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给雇员多点理解、关心和体谅，会有利于发挥雇员的工作积极性和创造力。
注解茅于轼挨骂
垃圾桶理论
拨开横飞的板砖，挺茅派和打茅派说的疑似都有道理，也都没道理。挺茅派说低学费的本质是“富人搭穷人便车”，应当通过提升学费、设立奖学金执行“转移支付”，理论上的确这样；但这没法解释为何欧洲不少国家免学费的公立大学横行，难道外国人就不怕“富人搭穷人便车”？打茅派说假使真的提升学费，无异于让穷人愈加上不起大学，最后变成抬高了上学的关口。迈然而的，平白丧失了接受高等教育的可能；迈得过的，也无缘无故多交了钱，依旧不平等。
无论是茅于轼本人，依旧挺茅派抑或打茅派，大家争得不可开交；但假使这么糊里糊涂地吵下去，最后肯定变成“谁为穷人说话，谁为富人说话”的诛心之论。困难的根本在于：从理论观点，到政策实行，仍有着相当长的一段距离。茅于轼说的是一个理论观点，打茅派关心的是政策实行效果，一个驴唇，一个马嘴，能对上才怪呢！
以大学能否应当提升学费为例。从大学经费来源看，全球只有三种大学：民办的私立大学、政府出资的公立大学、由教会出资兴办的教会大学。中国的大学里，除却那些尽管数量大量，但是毫无科研力量且没有硕士点、博士点的民办私立大学外，差不多都属于政府出资的公立大学。这些大学经费首要来自公共财政，而决定经费分配的标准则是大学的行政等级。无论学费收多收少，都不能更改这些大学公立的性质。若用“提升学费”来打破大学里“富人搭穷人便车”的困难，首先就要更改大学的公立性质，更改大学经费的分配格局。不这样，“提升学费”就只能变成“劫富又劫贫”，徒放大学乱涨价的口实而已。
理论不或许自动变成政策，“提升学费”这类“好理论或许变成坏政策”的现象屡见不鲜。依照组织管理学中的“垃圾桶理论”，有时决策过程就像一个垃圾桶，理论建议仅仅是或许影响最终决策的变量之一，而决策体制、决策人、与决策相关的利益有关方，全将形成权重不同的变量一齐进入决策过程的“垃圾桶”。最终从“垃圾桶”中出来的政策，也就面目全非，与最初理想化的理论建议大相径庭；处理之道往往也并没有在于更改理论，而在于更改上述其余影响决策的元素。而这，恐怕才是隐藏在“提升学费”之争后面的根本困难。
应用
上司一般都喜欢勤奋工作的雇员，可是勤奋并没有是每个人都能做到的，有的雇员偷懒举动十分显著，有的呢，还假扮勤奋来偷懒，不细心观察还真难看出来。人力资源经理归纳出办公场所偷懒高招大差不差有六方面：
手持文件四处走
要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿报纸的人好像要上厕所，两手空空的人会被人误以为要外出吃饭。所以，离开办公座位，一定要有文件在手。
时时刻刻用电脑
在很多人眼里，埋头敲打电脑键盘的人就是积极工作的人。但谁知道，你在做什么呢？你可以大写情书、计算一下股价、聊聊天……即使做些跟工作无关的事。
办公桌上乱如麻
雇员桌上太过整齐，反而会让人误会你工作不够勤奋。何况，去年的文件跟今日的文件根本没有分别，为何不把它们堆放在一起？万一有人来要文件，便可以在文件堆中找出来，表明自己的工作很繁重。
常扮烦躁恐慌样
经常带着有急事要办的样子，老板一定以为你尽忠职守。或是在众人面前叹叹气，大家一定明白你面对的阻力有多大。
深奥词汇满口挂
多看电脑杂志，吸收一部分流行的科技术语和新产品名词。当开会讲话时，这些词汇便大派用场了。领导和同事还以为你是个电脑通，是时下最受重用的新新人类，又怎知你是虚有其表呢。
早来迟走样样好
不要比你的老板早下班，最幸亏所有同事都离开后，在你老板面前显现一下。
偷懒不全是坏事
垃圾桶理论
ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ是资深科技顾问，曾经担任微软、惠普、苹果电脑、ＩＢＭ的顾问工作，他在《别让雇员瞎忙》一书中表示：“让雇员超时工作，反而伤害组织的成效，偷懒则可以提高工作效率”。在财富杂志选出的５００强企业中，那些成功公司的雇员，并没有特别忙碌，办公场所内反而充满轻松活跃的气氛。ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ觉得：“很多企业都深陷效率与忙碌的迷思中，在知识型经济里，公司若强调的是产品的质而非量的话，让雇员偷懒一下又何妨”。
他在书中举了相关秘书的例子：秘书是办公场所中不可或缺的雇员，工作范畴包含准备文件、安排会议、协调工作及辅助老板等任务。西维亚是公司内公认的好秘书，但她只有４３％的时间忙在工作上，其余５７％的时间却在候命。假如把西维亚的时间分给两名老板，名义上她“人尽其用”了，不会再有空闲时间，但该本来拥有高效率的雇员，也由于工作时间被填满，而不能腾出其余空闲时间应付突发的新工作和做必要的决策，如此便造成了副作用，那就是处理工作流程时的进展变迟缓了，不能时刻都维持高效率工作，于是如此的变革只会徒劳无功。
他觉得企业对雇员需要的不是名义上的效率，而是许多的“放松”。“放松”的意思是让每位雇员不必过分忙于例行业务。一名对工作有热诚的好雇员，他会利用工作中喘息的可能，去为公司思考新方案，激发脑中的新构想，不但能令雇员成长，更能促进工作成效。摩托罗拉已在中层管理人士的例行工作中，加入了准许偷懒的时间；而微软公司，则激励雇员休假，让雇员重回就业岗位时，能带些新构思回来。
参考资料
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9E%83%E5%9C%BE%E6%A1%B6%E7%90%86%E8%AE%BA
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