强手法则

操作实务

假使你问一个公司领导：给你一个爱拨弄是非的下属你烦不烦？答案是肯定的：烦！可是有的领导不仅烦，而且怕——怕那个爱拨弄是非的下属让他下不了台，让他威信扫地，让他工作做不好，让他在老板面前直不起腰。由于害怕，所以他退让——结果一退就退出了领导的位置。

强手法则

差不多每个领导的手下，全将有几个爱捣乱的下属。他们的存在好像就是为了挑战领导的能力，结果有的领导居然真的被考住了，对他们不知如何对付，要么畏畏缩缩不敢管教，要么为了满足他们的无理要求而亏待另一部分下属。这两种办法，都不明智，均为注定失利的。该种失利的领导，已被证明是不合格的。

管理是调和、处理复杂人事关系的烦琐工作，由于人各有性，那些常常爱挑拨离间、惹是生非的下属自然让人头痛，很难管理。但是要使雇员形成不错和谐的人际关系和工作环境，务必要处理这个困难，否则公司就是个制造是非的地方，致使雇员人心涣散，工作杂乱。

对于爱捣乱的人，需要特殊的方法对待，而且还得给予格外的注意，由于他们具有潜在的或事实的损坏能力。他们能损坏人与人之间的友好关系，他们能在任何团体中制造混乱。 而要形成一个合格的领导，面对爱捣乱的下属你绝对不能畏惧、退缩。

抓住真凶

强手法则

你准备管教那些爱捣乱的下属以前，先要把他们和其余安分守己的下属区别开来，鉴别谁才是给你制造麻烦的人，然后才可考虑去对付他们。

首先，也是最重要的一块，你应当知道怎样确定一个人能否是一个或许产生麻烦的人。

不管别人对一个人有什么说法，为了确定一个人是不是很难管理的人，你只需回答一个困难：这个人能不能给你产生某种麻烦或者损害？假使能，他就是一个成困难的人，你就应当想办法更改该种潜在的威胁。假使他不能产生任何损害或是导致任何麻烦，不管他的外观是什么样，也不管他的穿戴是什么样，更不用管他有什么个人习惯，对你来看他绝对不将是一个成困难的人，对于该种人你也用不着操太多的心。

当你理解了什么是成困难的人这个简单的概念以后，事实上你也就掌握了对付成困难的人的具体办法，甚至你在处理这方面的事情时要比在各个企业中专门从事管理工作的人还要高明得多。爱捣乱的下属并没有均为流里流气，不修边幅；对此你一定要留心。

预防原则

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与其让那些爱捣乱的下属冒出头来才去对付他们，不如在他们刚刚萌生捣乱的念头时执行预防，通过做思想工作等手段把他们的不轨念头打消，防患于未然。 当一个人的需要和他的才可及工作需求不相称的时机，他往往会感觉到不满意。下面的四个困难可以作为指导原则帮助你和你的员工正确评价他的工作和他对工作的立场：

①这个人能否对自己的工作期望过高？

②这个就业岗位能否对员工的要求过高？

③能否就业岗位对那个人的要求过低？

④这个工作能否致使他适得其所？

假使这四个困难都处理了，而且处理得很好，再爱捣乱的下属也不敢再有任何制造麻烦的念头和行动。

处理困难

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作为企业领导，工作中常常有如此不幸的时刻：你“不小心”碰上了一个捣蛋分子。 更不幸的是，这个捣蛋分子正好是你的下属之一。 当你知道了依据什么去鉴别一个人能否是个成困难的人的时机，你就很容易确定谁是个成困难的人。为了妨碍你的工作，他务必损坏你的生产，你的销售，或者你的利润，在该种情形下，所有需要你去做的导致问自己三个简单的困难：

①他做的工作能否差于你所要求的标准？

假使你对其中任何一个困难的回答是肯定的，那就表明你已经碰上了一个成困难的人。 如何才可处理这个捣蛋分子？这个困难，应当由你自己来回答。

抓住核心

强手法则

那些爱捣乱的下属，对领导手中的权力总是虎视眈眈，想方设法让领导为难；这时，作为领导，你务必抓住属于自己的权力线！这是明哲保身之计。 当你公布一个命令的时机，运用这条权力线是绝对必要的。假使有哪一级的下属领导人士被越以往了，那么他们就会在他们自己下属的眼里失去了权力。他们就会在一部分持有异议的团体里通过有情绪的领导人去反抗你，更有甚者，还会想方设法损坏你，以便维持他们或许失去的地位。越过你下级的领导人的做法，不仅是违背了不错的管理程序，而且也会在员工中产生混乱，假使你下达给那个人的命令与他从他顶头上司那里得到的命令不相统一，其后果就更不堪设想了。 抓住权力线之后，你才有机会性反戈一击，制服那些爱捣乱的下属。

周全考虑

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有的企业领导会问：为何要花费大批时间精力去对付那些爱捣乱的下属？我把他们统统开除不就得了吗？ 该种领导的想法太简单。别的不说，你开除一批捣蛋分子，又招进来一批，但里面很或许造成一批新的捣蛋分子——这样反复折腾，不把企业弄垮、不把领导弄得焦头烂额才怪！ 假使你掌握了制服爱捣乱的下属的技巧，你会得到许很多多的收获。 比如：

①你将把一个不好管理的人改产生为一个令你满意的人。