大荣法则

起源由来

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司导致大坂的一家小百货店，职工13人，后来扩展到运营糖果、饼干等食品和百货、大荣公司的运营决策是：重视对人才的培养，自此走上了成功的道路。

法则意义

在企业的成长中，设备条件的提升远远没有雇员素质的提升重要。要提升雇员的素质，就要随时随地的开展雇员教育与培训工作，启发雇员的思想，更新雇员的技术。

人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，所以，对人才的培养事关企业的成败！企业发展的核心原因有：资金、人才、产品，其中以人才为首要。有很多的企业运营者，无法认清“人才”这项核心原因的重要性，而将多部分的时间与资源投入在营造外界的人际关系，以获得相对容易的资金与业务来源，其次是投入产品的成长，反而将人才当成次要的原因。

西方成功的企业，CEO广泛将多部分的时间投入公司人才的运营。史丹福大学Mr.JimCollins教授在《A到A+》一书中就表示，这些之所以形成卓越公司的核心原因之一就是：“Right people on bus first”，先寻到对的人上车，要形成卓越的公司，要先拥有一群优秀的雇员。前GE的CEO－JackWeltch更亲自花了差不多10年的时间来建构GE形成学习型的组织，培育各阶层的人才。这些均为值得中国企业加以深思与学习的。

人才就像种子或是树苗，种子是由企业自己播种、培养，树苗则是由外买入（挖角），这些种子或树苗能否能够在土地上扎根生长，核心原因就是土壤，而土壤就是公司的企业文化，没有企业文化的公司，就像是贫瘠的土地，不但种子无法发芽，挖来的树苗也会迅速的枯萎。所以要谈公司人才建设，必须先建构优秀的企业文化，由于只有优秀的企业文化，人才才可够在公司这片土地上滋养成长， 《基业长青》一书，就是在描绘这个道理。

经典案例

春兰集团

为适应“知识经济”的潮流和中国加入WTO的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战、但是，当前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽视了对现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知，一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。受于现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们成长的可能给企业导致无限的生机和动力。中国加入WTO后，春兰集团把企业的成长方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。环绕这一目标，春兰集团首要从三个方面做好专业技术人士的继续教育工作。

一是创造不错的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。

二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有雇员每年务必参与相应的继续教育，对专业技术人士的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人士每年务必参与100课时以上的专业培训。 《春兰职工培训制度规定》中规定对专业技术人士的技术教育要执行相应考核，并将考核结果存入个人档案，作为年终考核和服务晋升的根据之一。2001年春兰专业技术人士赴国外进修150多人次，参与国内高级技术与管理方面的研讨班、培训班120多人次，组织内部培训和进修4000多人次。

三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提升专业技术人士的业务水平，提升企业开拓国际市场的能力，春兰与国内外一部分著名高校建立了长期合作的关系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人士充电，各高校为春兰培养了MBA、国际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源管理等10余个专业的数百名各种人才，大大提升了企业核心竞争力。

正是受于重视人才的持续培养，春兰从一个年产值不足1000万的小型企业，快速发展成年产30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业构成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实施科工贸结合的跨地区、跨行业运营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团，达到了春兰发展的“核裂变”。而春兰培养人才的经验显示，企业发展的活力来自企业内部，尤其是对于加入WTO后的中国企业来看，紧贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的动力，是保证企业连续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、高效的渠道。

操作实务

成功无处不在

有关人才管理，一般的企业管理、MBA教授或人事管理教科书上全将告诉大家人才管理的四大原因：选才、育才、用才、留才。

企业需要什么样的人才。企业不能盲目的选用人才，务必依据企业文化、价值观、行业特性以及职位的需求来找人才。Jim

Collins先生提出的“找对的人上车”，见底什么样的人才是对的呢？我觉得最重要的应当是选择符合企业的价值观与企业文化的人才，也就是这个种子或树苗的基因，务必与我们企业的土壤成份吻合合，如此的人才，才可长时间在企业发展成长。其次各个公司或多或少都有自己公司选才的条件，比方说：

GE的人才要有4E+1P：Energy（动力）、Energize（激励别人的能力）、Edge（做问题决定的能力）、Execution（实施力）加之Passion（热情）；

HP对人才的要求：正直、诚信、体贴别人、公平、热诚；

微软(MS)对人才的要求：全球最顶尖聪明的TOP5%的人才；

研华科技对人才的要求：3A+1I：Ability（聪明）、Ambitious（上进之企图心）、Aggressive（积极勇于任事）加之Innovation（创新）。

这些公司用人的共同特点就是：诚信、正直、热情、聪明与创新。

没有诚信、正直的性格，其它的特点只会变成负面的原因，这也是用才的底线。近期几年中外发生的企业丑闻如

美国安隆公司虚报获利案，到近期日本的崛江贵文案，均为由于任用了不诚信的主管，产生一家好的公司万劫不复。

热情可以激发自己自身的潜能，也能激发别人的潜能。人才可价值。

以用钱买的到，可是热情却是用钱买不足的。

创新，在激烈竞争的时代里，创新是企业赖以永续运营最重要的竞争原因。一家具有创新能力的公司，会使他的竞争对手夜不着眠；一个具有创新能力的人才，会为自己的公司创造无限的

创新选才

人才聘用求职会

传统的选才方法就是考试，特别是具有国营色彩的公司或是公务机关，更是以一试定江山，其实笔试并没有是万灵丹，笔试恐怕可以考出应征者的聪明度与记忆力（IQ），但却考不出EQ来！企业的选才，除了传统的笔试以外，应当加之面试，才可够分析出人才的多个方面，寻到企业真正需要的人才，下方来介绍几个新的面试方法。

校园聘用求职

逐渐增多的大公司重视校园聘用求职，由校园中选取新人，由于新人的可塑性高，就像一张白纸，容易挥洒，更受于科技有关知识的飞速进步，由校园聘用求职相对可以录用具有较新知识的人才，特别是科技有关科系。

可是多部分的公司在实施校园聘用求职的时机，均为派出人事专员或技术主管到校园，简单的介绍公司背景与岗位后，就是笔试、面试，然后挑选潜力人选，更深一步面试。如今每年有400万个毕业生，该种传统的校园聘用求职方式，效果每年下滑，由于各个公司的操作方法类似性极高，未必能够寻到所需要之人才。

研华公司在校园聘用求职上，采取细水长流的养鱼策略，平时就安排在各大高校巡回演讲，演讲的内容不是宣传公司，也不是当场面试，而是由总经理亲自对年轻学子演讲，题目包含：“考验颠峰、成就梦想——谈如何运营成功的人生”、“21世纪中国人才之机遇与考验”、“大学生创业与就业”、“如何在激烈竞争中胜出——谈面试技巧”等等。透过一场一场的巡回演讲，对大学生传递软性的知识，传授进入社会之后应具备的技能与心理准备，并在无形当中，让同学认识公司的企业文化。假使他们对公司有兴趣，他们可以进公司网站投递履历，并在线答复10多个相关性向方面的问答，HR主管会在网上先检视这些答题内容，再挑选出有潜力者来参与我们的“菁英100表明会”，该种创新的校园聘用求职方式，帮研华公司在高校建立了相当好的校园品牌，也聘用求职到相当多的人才。

菁英100表明会

校园聘用求职

“菁英100表明会”是研华公司创新的选才方式，是一种兼顾尊重人才与面试效率的方法。研华公司大概每一季度就会举行一次“菁英100表明会”，所有参与者，都先经历电话证实参与意向之后，再寄出邀请函，参与当天每位菁英都有已写好姓名的名牌，并安排座位，充分的尊重参与的菁英，并非是当前一般聘用求职会的吵杂印象。

菁英100表明会的流程大约内容如下：

※公司简介：由公司资深主管演示公司的沿革、现况、产品与客户。

※研华公司运营理念与竞争优势：由总经理或资深副总经理亲自演示文稿，让菁英们充分的了解研华公司的文化与竞争优势。

※咖啡时间：所有菁英与研华公司主管们一边喝咖啡一边自由的交谈，充分感受研华的人文气息。

※参观公司：分组带领菁英们参观公司，让菁英们充分体验研华以人为本的企业文化及放开沟通空间的设计理念。

※分组座谈：根据各种专业别，安排研华有关部门的主管们与这些菁英座谈，原则上每一组起码有7~8个菁英

和3~5个研华主管，谈论一部分放开性的困难，由多对多的座谈过程中，发觉哪些菁英是比较优秀：组织的表述能力、思考能力、团队意识。

※终结并约定下次面试时间：由7~8人当中再挑出2~3个由用人单位主管及人事主管在单独一对一面试。

由参与过菁英100表明会的朋友反映，他们认为这是一种很尊重人性的安排，透过该种方式，他们也更认识研华，而公司亦在聘用求职与品牌宣传上提高效率。

3.面试技巧

想要透过面试来分析一名应征者能否是公司或这个岗位所需要的人才，并没有是一件容易的事，除了面试主管应当接受有关的专业训练之外，累积面试的经验也是十分重要的原因，面试技巧是一项很深的学问，受于篇幅关系，无法在此详述，面试应注意事项：

1.事先仔细研读应征者的履历表，并拟定出你准备问的困难。由履历表可以找出很多冲突，或重要的困难来，面试主管必须先读完应征者的履历表，才开始面试。

2.面试中一定要专心倾听，双眼注视应征者，以免自己分心而不知所问。这也是对应征者基本的礼貌，让应征者对公司有好印象。

3.相信你的第六感，一般见到应征者的前几分钟，其实一般面试主管已经在心中下了分析，其余时间与困难，导致来验证自己的第六感，或是说服自己的看法。

4.多几位主管面试，并于面试后一起讨论应征者的强项与缺点，并决定能否任用。多几位主管面试，可以避免个人的偏好或盲点。

5.可要求应征者就某一主题做正式演示文稿，特别是应征业务类的人才。透过演示文稿可以更清楚看出应征者的表达能力。

6.不要勉强任用，有时候我们会由于急需人才而迁就应征者的缺点，或说服自己违背第六感，这些勉强任用的事例，最后都证明是错误的。

7.对有工作经验的应征者，一定要求应征者供应1~2名ReferenceCheek，并应做好征信工作。

8.假使应征者供应不实的文件证明或在面试中作不实的陈述，该种人千万不可任用，即使是已经录用，都应当取消，由于这些不诚信的人，进入公司之后，或许就是潜在的炸弹。

9.准备一部分题库供面试主管参考运用，相似：如何移动泰山?中国有多少座加油站?等类的逻辑思考困难。

如何育才

如何培养人才

人才是自己培养出来的，并非是挖角来的！一家不愿意自己培养人才的企业是不或许形成卓越的企业，人才也不是进到公司的第一天就可以投入工作。很多卓越的企业针对不同岗位都设计各种培训的计划，教育训练更是HR单位重要的工作项目之一。育才的方式可以分为两方面，一是课堂上的训练，另一则是工作上的训练（on job training）与日常的教导(Daily Coaching)，一般人提及教育训练，总是想到课堂上的训练，其实最重要的育才方式是日常工作上的教导!一般课堂的训练大约包含：

新进雇员训练。

沟通技巧的训练。

团队合作的训练。

销售技巧的训练。

服务技巧的训练。

管理技巧的训练。

课堂的训练应当避免单向的上课，而是双向的授课，小组角色扮演训练，分组讨论数据、小组竞赛的方式，在这个过程中行成团队的默契，企业文化的传承亦在各类培训的过程中达到。课堂的训练应当以公司的主管作为讲师，这也是对主管的训练方式。

工作上的培训则是主管在日常工作当中，供应对雇员及时的指导。《一分钟经理人》一书中，供应很多这方面的技巧，主管也应当要善用“走动式管理“技巧，时时的关心雇员的工作情绪与情况，并适时的供应雇员需要的开导与指导，雇员认为自己的能力日益增加，自然工作的平稳度就提升了。

一个学习型的组织，时时刻刻都在训练雇员，每一名经理人上至CEO下至基层主管都务必是位好的讲师，并花起码10%时间为公司担任讲师。另一项研华公司常用的训练方法是，一年总有3~4次全公司的“workshop”与“kick-offmeeting”。在这两项以分组讨论与数据的会议形式中，全体或多部分雇员都需要参与讨论，利用头脑风暴法技巧来激发团队的创新意识与形成内部竞争的机制，并能发掘很多具有发展潜力的雇员与主管，列为长期培养的对象。在各类公司会议或年终晚会上，我们会指定多位主持人，他们会充分的发挥他们的机智与主持技巧，让会议或活动顺遂执行，生动活泼有趣，也令全体雇员对他们留下深刻印象，他们均为经历特别挑选出来的，假使表现优异，经历这一关之后，他们就或许有机会担任重要岗位了。

如何用人

企业的成长一切都在人才，公司用心仔细的挑选了人才，而且用心的培育他们，其目的就是让人才可以为企业所用。管理的定义：管理者透过挑选人才、育才、设立目标，激励团队成员促成企业的目标。

大荣法则

管理最高之境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标，这就需要企业的管理者务必具备有用人的能力。

孔夫子说过“因材施教”，做一名管理者务必有能力辨别哪些人适合做业务，哪些人可以做技术，哪些人可以当主管，哪些人适合当幕僚，把对的人放在正确的职位上，发挥企业最大的效率。

企业用人也包含对人才绩效的评估，要让表现前20%的人才有感觉，也要让表现垫后的10%成员有所小心，他们假使不改观绩效，或许会被要求离开公司。

前GE的CEO－JackWeltch设计出对人才评估的A（20%），M（70%），B（10%）强迫分配法，将一个部门的雇员分别出A，M，B。A类雇员是部门表现最优秀的前20%雇员，主管最重要的责任是让A类雇员在工作有满足感与物质报酬上有差别，A类雇员离职，部门主管务必负管理责任。多部分的雇员（70%）属于M类的雇员，他们是部门的中流砥柱，要透过培育增进他们的能力。排名最后的10%B类雇员，务必被告知及要求改观，否则将被要求离职。

对雇员的评估不是一年才做一次，而是随时都要评估全体雇员的状况，是所谓的实时管理（Real Time Management）。大部份的公司也都实行雇员绩效评估，但是若主管与雇员没有接受绩效考核的培训，未了解绩效评估的积极目的是在改观雇员的绩效，并非是在批评，秋后算帐的负面目的。则如此的绩效考核制度，就未高达目的。一个不错的雇员绩效制度应注意下方事项：

1.雇员与主管都务必接受正确的宣导，认识考核的目的。

2.绩效评估应以正面积极为目的。

3.绩效评估务必是主管与雇员面对面坦承的沟通。

4.绩效评估每年起码应执行两次。

5.务必执行常态分配。

6.要有让雇员可以向第二级主管数据的机制，以避免主管偏差的管理举动。

有了不错的绩效评估制度，再加之主管实时的管理，相信企业里每一名雇员全将发挥最大的潜能，企业的绩效自然就能提高。

留住人才

大荣法则

企业总是期望能够留住优秀人才，可是受于优秀人才的外界诱因很多，加之假使公司没有创造留住人才的诱因，或是主管管理不当，优秀人才是很容易流失的。

1.的确实施薪资保密制度，并勇于给优秀雇员优厚的待遇。假使薪资透明化，就无法实行薪资差异化，以奖励优秀的雇员。

2.增强训练、培育这些A类人才，让他们担大任，考验他们能力的极限。

3.把优秀的雇员当成事业伙伴而不仅仅是雇员，让他们除了工作满足感之外，又有事业归属感，分红入股是一项有效的制度，值得企业运营者考虑。

4.主管与人事单位针对组织天气，要有高敏感度，当感觉部门或公司的组织天气低迷时，应当立刻采取有效的激励措施，以防止人才离职的骨牌效应。

尽管企业要留住人才而设计优厚的薪酬制度，但假使不配合严格的末位淘汰制度，或许会产生企业流动率太低不利企业的新陈代谢，反而不利企业的成长，原则上，流动率10%应当是健康的对象。人事管理是一项策略性的工作，务必把它当成与业务发展一样位阶的重要性看待，公司的CEO就是一名最高的人事主管，各个部门的主管均为人事主管，这样才可形成以人为本的企业文化！人事管理着重不在方法与技巧，最重要的依旧要有以人为本的运营理念，如此才可真正网罗一群优秀的人才，每天主动积极的为公司打拼，那时候公司差不多就会到达“无为而治”的最高管理境界了。^[1]