经典案例
杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的挑战就看是否得到持久的成就，而这需要持续地培养接班人才可完成。”韦尔奇并没有是导致说说而已，在通用做了20年的CEO后，他觉得该是自己交接权棒的时机了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了岗位交接仪式。很多人都觉得，韦尔奇才65岁，正数自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他务必为企业的将来执行投资。只有如此，通用才可走得更远、更久。对自己的退休，他说："我并没有是由于认为自己老了或是累了才决定退休的，而是我觉得我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应当来一个新人给它一个从新的开始。我的成就，若是的确有的话，要由我的继任者在将来的日子里来决定。"
皮尔斯定律
在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被民众称为“采取系统方式选拔接班人”。该种制度在实施上大体是先提早几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人本身往往都不晓得自己被纳入了候选名单。这以后，公司会紧密注意候选人的一切动向，所有董事全将对候选民众执行考察和打分。正是通过该种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。受于通用坚持一种系统的选人方式，进而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说："这是一家由大量杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人员。"
摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，雇员的职业规划和发展，与公司的业务发展紧密挂钩，两者做到有机协调地向前推动。正是由于推行了一套公司采取主动、雇员积极参与，旨在发挥每位雇员所长的职业规划和发展机制，才使雇员的职业得到了不错的成长，公司的人才资源得到了很好利用。
在摩托罗拉，每一个岗位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司当前实行的雇员多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人士发展结构。公司将所有的接班人，依据其工作表现和发展潜力执行排名，然后针对不同排名予以相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的成长梯队，进而能使人才执行正常的新陈代谢，保证公司业务连续、长久的成长。
能否注意培养自己的接班人，对企业将来的成长极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的成长历史就能看出来。当下可口可乐开始走下坡路，为何？可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位阶段，可口可乐的价值极速增值，但是他没有培养接班人。于是当他忽然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会将这个投资举动当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10名精英要告诉他们的CEO：去韩国投资见底行不行。继而，副董事长会亲自带队，告诉他们应当怎么去做？怎么分析？通过该副董事长，总部的文化、理念、运营思维都传递给了这10名精英。10个礼拜一个项目下来，这10名精英在理论、文化、气质上都和总部促成了统一。在培训、塑造的同期，企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10名精英各自回到职位后用不了多长时间，就会到不同的地区做主管。百事可乐每个季度全将做一次相似的培养。正是对培养继任者的不同立场，致使了“两乐”的不同发展结果。
管理启示
在知识经济时代，人力资本已经多出其余一切资源，形成决定企业运营成败的核心原因。对于一个健康、连续发展的企业来看，核心是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
培养接班人对一个企业的成长作用巨大，它能保证企业拥有源源持续的后备人力资源，使企业的正常运营不至于因人士匮乏而发生断裂；它能有效地减弱、甚至清除雇员辞职或离职对企业运营活动产生的损失。同期，一个完善的培养接班人制度可以让公司的雇员感觉到自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提升雇员士气、激励雇员付出工作、增长雇员对企业的凝聚力和向心力都具有显著的作用，进而为企业长远的、健康的成长供应人才。中外无数企业的事例已经证明了这一点。
操作实务
向接班人授权流程图
企业接班人困难已经形成一个世界性的难题，中国私营企业、家族企业的接班困难是一同企业的“生死坎”，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的差不多难找。私营企业广泛存在着“不传”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等现象。
企业接班人计划(succession planning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和连续跟踪核心职位的高潜能人才，并对这些高潜能人才执行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提高的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的连续发展有举足轻重的意义。
在目前这个改变纷繁的年代，企业“第一领导人”的一举一动，无疑对整个企业管理团队和经营格局牵一发而动全身。当企业接班困难形成一种“危机”在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时机，一个很严肃的困难便摆在了当今企业管理者的面前：接班困难如何处理？怎样才可使中小型企业愈加健康、有序地发展？自此，企业家的个人风险很或许演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同期也将形成企业家应尽的一种财富责任，是企业可连续平稳发展的关健所在。
企业接班人的计划要从长计议，要用制度执行规范，不可临时抱佛脚，企业应有人才培养的长期计划——如何让接班人持续地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？管理者要在这方面有精心的规划，要端正自己的心态，不要等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。
美国王安电脑破产的例子尽人皆知，王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，该种地位迄今难有华人能出其右。1978年，王安公司依旧世界最大的WPS厂商，但是仅仅10年之后，这个企业便深陷万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少管理界人员觉得，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人，即使自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，但王安选择王列是属于“赶鸭子上架”，这也是中国私营企业家们应当吸取的深刻教训。
国内家族企业接班人汇总表
接班人的重要性不言而喻，一个好的接班人可以让一个企业脱离窘境，如IBM的郭士纳等等；一个差的接班人也或许让一个企业深陷危机。接班人对一个公司的影响可以上至运营决策，下至企业文化，也就是说，无论是低层依旧高层，都不免承受公司“换班”的影响。
联想的领导人接替反应了一种中国特色的模式，在理性和人性中去选择时选择的是人性。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不足从两个接班人当中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。
柳传志是通过人治的方式顺遂完成交接班；李东升使TCL完成了产权革命；何享健领导美的完成MBO产权收购，该种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大；海尔的张瑞敏当前还没有从根本上处理这个困难，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔将来的接班人也有如此的苦行僧似的奉献精神。
2008年4月，涌金集团董事长魏东自杀。随后，由涌金系控制的两家上市公司国金证券和九芝堂当日均临时停牌，这是从2003年-2005年中国企业家接连显现非正常死亡事件后又一起企业家非正常死亡事件。
领军人物“真空期”是企业最动荡的时刻，原先平静的企业会充满变数，弥漫在公司内部的恐慌与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反映等。2003年-2005年，李海仓、王均瑶、陈逸飞的先后离开，拉开了中国企业接班人混乱的接班序幕，一面企业需要“第二任”保证稳定发展，一面要安排财产继承事宜。李海仓之子中止了在澳大利亚的学习，回到国内继承了海鑫钢铁，一晚上形成40亿元资产企业集团的掌门人，并逐渐“清洗”了父亲留下的残余部将，开始向资本市场靠拢；王均瑶之弟王均金接任董事长，同期从跨国咨询公司毕博空降了黄辉、王忠等人，对企业业务执行集中改制，主攻航空、零售和地产，而且引入海外资本，致使均瑶品牌渐渐做大做强；而商业艺术家陈逸飞的离开却引来其子与遗孀旷日持久的股权之争……
企业能否能在这个最为动荡和脆弱的时刻，快速做好继任者的安排，那些有继任计划的公司能够迅速达到稳定过渡，而那些没有继任计划的公司往往是匆忙上阵、疲于应付。杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的挑战就是看企业是否得到持久的成就，而这需要持续地培养接班人才可完成。”无数的事实告诉管理者们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，企业需要起码有一个替补总裁，以充当紧急情形下的接替者，完成公司管理运营过渡的稳定实施，这正日益形成一个永续发展企业的必修课。
皮尔斯定律
“企业领导者的忽然离世的确让接班人困难深陷被动，但我觉得这不是迫切与不迫切的困难。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应当顾虑到这个困难。一个企业，谈及对社会负责，最终需要解决两件事：一是向政府纳税；其他就是为社会培养人才。”已故的中国私营经济重要助推者华贻芳曾如此表述中国企业在接班人困难上的现实困难，“私营企业处理接班人的困难很大程度上反应了这个企业能否已经或正在付出形成一个现代企业，这个企业的领导者能否懂得现代企业的管理艺术。”[1]