有关故事
李离赎罪
春秋晋国有一位叫李离的狱官，他在审理一件案子时，受于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。
晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子首要错在下面的办事人士，又不是你的罪过。
李离说：“我寻常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。当下犯了错误，假使将责任推到下面的办事人士身上，我又怎么做得出来”。他婉拒听从晋文公的劝说，伏剑而死。
管理启示
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属务必以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承受责任，而并要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在雇员中的威望，将令上下同心，大大提升团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
应用实例
借鉴一：运通：领导力的五个特质
美国运通公司首席实施官肯尼斯·切纳特称，“适应性”是公司在瞬息万变的世界市场获得成功的核心原因之一。通过把达尔文的理论用于商业领域，他于2005年3月17号在沃顿商学院发表演说称：“存活下来的并没有是最强壮的或最聪明的，而是最能适应改变的。在以往10年间，对适应性的需求与关注在持续增速上涨。”切纳特觉得，在顺境中做一个优秀的领导者要比在逆境中容易得多，但是从长期来说，领导者的名誉往往是在变革的过程中铸就的。“
切纳特公开谈及他自己在领导力方面的失误。“我在事业中犯的错误总体来看与速度相关，也就是有时速度不够快。我曾目睹一部分领导者在刚开始职业生涯时就获得了很大的成绩，然而他们后来承受这些成就的诱惑，无法认识到这些成就或许具有的负面效果。我从自己身向上瞧到的是，我本应当以更快的进展处理一部分必须做的问题决策。”
切纳特为形成有能力的领导人的基础归纳了六个性格特质。第一个特质是诚信，他觉得这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说：“很多人把‘诚信’理解为诚实。但诚实导致其中的一部分，而诚信则体当下言行统一上。在你领导别人时，他们会要求你具有该种统一性。我期望民众有获胜的意向，但是我期望他们通过自己的诚信获胜。”
第二个特质是勇气。切纳特激励质疑与争论。“对我来说，它不是针对个人的。我期望你们和我争论。民众提出不同的视角并考验目前的或流行的看法是需要勇气的。民众把自己的观点表达出来，特别是在个人并没有能从中受益的时机也是需要勇气的。为了形成该种‘跟随效应’，一个人务必有勇气而且一直以诚信的核心价值观作为导向。”
第三个特质是能够形成团队中的一员。切纳特说：“每个人都想有团队精神，但的确有一部分不错的人在团队中却表现得很差劲，这些人不会在真正需要质疑的时机提出质疑，也不会供应反馈意见。我关注个人能否有能够帮助团队提升的能力。”
第四个特质是实施能力。“当下，民众都在关注智商困难，但‘实施商（EQ）’也同样重要。假使一个人的智商与‘实施商’相匹配，那他/她就会具备让人很难置信的义务感，而且具备很难置信的力量。智商与‘实施商’之间的不匹配则代表着此人导致关注自己。”
第五个特质是人的成长－帮助别人成功。“我通过一个人下属的成就来分析该领导者的成就与否。我关注结果。这是能够推动别人获得成功的人么？这是有能力使人自愿跟随他的人么？
最后，第六个领导者特质是维持主动。一个领导者务必要采取措施引导事情发生。”
借鉴二、IBM:领导力素质的三环模式
在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才可的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，环绕这个环心运作。
环心：对事业的热情
IBM觉得他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界供应服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富裕受染力的热情；能描绘出一幅让人振奋的IBM将来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反映；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM处理方案的兴奋感。
第一环：努力于成功
IBM以三大要素来考察领导者能否努力于成功，它包含：对客户的洞察力；击穿性思维；渴望成功的活力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能明显升值的处理方案；站在客户的角度和IBM的角度来说待客户企业；使民众关注对客户环境的深刻理解；付出理解并满足客户的基本及将来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以处理客户遇到的困难为已任。
击穿性思维的指标：必要时能击穿条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并谋求击穿性的处理方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发并非是依据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的处理方案；以为企业创造击穿性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的活力的指标：设立富裕考验性的目标，以明显地改进绩效；能够经常地谋求更简单、更快、更好地处理困难的方法；通过投入大批的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中执行持续地更改，以获得更好的成绩；为降低繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地付出以达到目标。
第二环：动员实施
一名杰出的领导能否能动员团队实施，高达目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满迫切感。
直言不讳的指标：建立一种放开、及时和普遍共享的交流环境；言行要统一，说到做到；建立与IBM政策和实践相统一的商业和道德标准；举动正直；运用清晰的语言和平实的对话执行沟通；谋求其余人的诚实反馈以改观自己的举动；与他人对话应坦率，即使有时如此做很难。
协作的指标：具有在世界、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM世界内谋求合作机会；从多种来源提取信息以作出更好的决策；信守诺言。
分析力和决策力的指标：即便在信息不完全的情形下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情形；能够依据清晰而合理的原因邀请其余人参与决策过程；赶紧贯彻决策；迅速策划决策；有效地处理危机。
第三环：连续活力
判定一个杰出的领导者能否能为组织导致连续的活力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足持续改变的要求；建立高效的组织网络与联系；激励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的处理方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：供应具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即便如此会让人才从自己的团队转到其他IBM团队也要这样；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何形成一个有效的领导者；辅助他人发挥本身的领导作用；以本身正确的举动激励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标维持统一；维持相关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情形中的首要困难；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其余部门的需要，放开自己的核心人才。
提出人简介
法约尔原则