法则内涵
今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这事实上是一种刚性管理；而管理者或多或少都忽略了，管理也应当有其柔性的一面。当今世界，科学技术飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在快速缩短；伴随经济世界化进度的日益推动和网络技术的日益普及，世界多地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变，世界市场变成了一个由个性化、多样化与人性化构成的变幻不定的万花筒。在名义上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，从而预见到改变并自如地应付改变，这就是柔性管理的任务。
具体到职能管理方面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔型向网络型组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如加强战略的灵活性，实施弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激买入、达到销售；强调生产的柔性化，如制造业采取柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场改变的产品；强调利用高新技术执行管理，如信息技术导致的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、迅速的特点；强调视觉标识管理。
柔性管理的最大特点首要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依靠于雇员的心理过程，依靠于每个雇员内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，所以具有显著的内在驱使性。然而，只有当企业规范转化为雇员的自觉意识，企业目标转变为雇员的自发行动，进而形成内在的驱使力时，自我约束力才会造成。
本质特质
诺基亚的柔性组织架构
1、柔性管理的内在驱使性。
柔性管理的最大特点，在于它首要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依靠于雇员的心理过程，依靠于从每个雇员内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，所以具有显著的内在驱使性。而只有当组织规范内化为雇员的自觉认识，组织目标转变为雇员的自发行动，该种内在驱使力，自我约束力才会造成。
2、柔性管理影响的持久性。
柔性管理要求雇员把外在的规定转变为内心的允诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加上雇员个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种原因的影响，组织目标与个人目标之间往往很难协调。但是一旦协调统一，便得到相对独立性，对雇员具有强大而持久的影响力。
3、柔性管理激励的有效性。
依据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我达到需求。赫茨伯格双原因理论表示，为保持生活所务必满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健原因，而被尊重和达到自我的高层需求则属于激励原因。一般说来，柔性管理首要满足雇员的高层次需求，因此具有有效的激励作用。
柔性管理在管理决策首要体现为柔性化和奖酬机制的柔性化。
(1)管理决策的柔性化
首先表当下决策目标选择的柔性化上。传统决策理论觉得：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所谋求的是在一定条件下惟一的最优解。而实际上受于决策前提的未知性，很难按最优准则执行决策。有由于此，赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，制定人可依据已掌握的信息做出满意的选择，而不必苛求惟一最优解，因此具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。另外，管理决策的柔性化还体当下决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群言堂式的决策”是由有关人士独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上执行综合分析，择善而行，自此而形成的决策，可称为柔性决策。
(2)奖酬机制上的柔性管理。
柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质雇员，而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了未知性和偶然性；再说智力活动自身也很难计量，所以创造性工作很难量化。假使硬性量化并以此作为奖励根据，势必会挫伤雇员的积极性和创造性，压抑其潜能的发挥。所以柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提升工作的意义和考验性对雇员执行激励。这已经在一部分高技术公司中得到了体现。
法则作用
柔性管理法则
在工业社会，首要财富来因为资产，而知识经济时代的首要财富来因为知识。知识依据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者首要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指雇员的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于雇员的头脑中，很难掌握和控制。要让雇员自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，达到“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
2.适应瞬息万变的外部运营环境。
知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一面要求战略制定人务必整合各种专业人士的智慧；另一面又要求战略决策的出台务必迅速。这代表着务必打破传统的严格的部门分工的界限，实施职能的从新组合，让每个雇员或每个团队得到独立处理困难的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因此仅仅靠规章制度很难有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才可供应“人尽其才”的机制和环境，才可快速精准作出决策，才可在激烈的竞争中立于不败之地。
3.满足柔性生产的需要。
在知识经济时代，民众的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在持续的改变当中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个雇员以责任，这可以看作是当代生产运营的必然趋势。知识型企业生产组织上的该种重大改变必然要反应到管理模式上来，致使管理模式的转化，使“柔性管理”形成必然。
对比刚性管理
柔性管理法则
（1）基础不同：
从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的首要是组织制度和职责权力。管理者的作用首要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于雇员对组织举动规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用首要在于启发、引导和支持。
（2）适用对象不同：
刚性管理适用于首要追求低层次需求的雇员，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类雇员往往期望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与困难的决策并承受责任。而当雇员的低层次需求基本得到满足，高层次需求形成优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，雇员往往欢迎柔性管理以得到许多的自治责任和发挥个人创造性的可能。
柔性管理与刚性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在事实工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏适当的柔性管理，刚性管理亦很难深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、依旧以柔性管理为主，则完全取决于企业雇员的素质、工作的性质及企业的文化传统.[1]