艾科卡用人法则

内容

艾科卡的用人方法

1、与属下交谈。他觉得，管理就是发动他人去工作。一个企业运作得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

2、实施季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查以往的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡觉得季度检查制度有五项好处：持续策划自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；致使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽略，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改观关系。

3、激发和维持下属的进取精神。当提高一位工作人士时，正是给他增长任务之时。在他成功的时机，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。

4、不能随便变动职员的工作，由于技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在其他领域里也有经验和专长。

5、作为一位领导无法做好所有人的工作，只能激励下一级的人去于，下一级再激励他的下级去于，绝不越位去于本应属下级干的事。

创立者物

1953年，艾科卡被提高为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户买入1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。该种销售方式差不多人人都能接受，因此地刺激了市场需求。不足3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划形成福特公司全国性销售策略的重要构成部分。作为奖赏，艾科卡被提高为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的有记录以来留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世消除了艾斯卡总裁职务，同期同意将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其余公司。

艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走即将任。由于在他看来这是向福特公司考验的可能。而且，他上任后宣布：公司起死回生以前，自己的年薪为一美元。

从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并自此展示了他逆转乾坤的非凡谋略。

经典案例

搞调查，对症下药

艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善深陷绝境，现金枯竭，亏损重大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准击穿口。经历调查，迅速摸清了公司的五个致命弱点：

一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件让人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公场所竟形成人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他目睹前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再向下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到让人很难置信的地步.

二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。

三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。

四是库存积存。公司不是按经销商的订单组织生产，结果致使库存货满为患，库存8万余辆，民众把该种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举办一次减价销售。结果产生经销商对减价的依靠，该买也不买，等候降价，结果产生恶性循环。

五是资金匮乏。这一困难是所有困难的重心，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损达到11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。

精兵简政，起用能人

在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高点而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28位经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业范围。他大胆采取“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产能、车型和销售而相应降低，企业范围“消瘦”了1／3。第三斧，缩减员工。他先后解雇9万多人，裁人率胜过50％，经纪人由5800人降低到3700人。

艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下务必熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻实施。受于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡必须在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经历几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。形成克莱斯勒第二把手。

第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的岗位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。

第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒以往是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡看为“当家理财的一把好手”破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。

第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预期能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。

此外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。

总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。

开源节流，力渡难关

一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其问题，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外核心人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当不错的资金，财政桔据的情况得以缓和。

二是裁员减薪，降低劳务支出。薪资开支由21亿美元降低到15亿美元；1700多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％—5％，同期宣称待公司赢利之后，从新补发被缩减的薪资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，答应公司有关临时冻结红利的意见，表明与公司有难同当。

三是大力改观库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时运用，迅速循环”的管理方式，在压缩企业范围的同期，注意工厂和仓库布局相对集中，就近运用；把费时，价高，大批量的火车运输，改为廉价省时，小批量的汽车运输，每年节省库存费用支出4.5亿美元。就在此时，让设计制造部门大力研究不同种车型运用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种降低到4000多种，给进货、库存导致很慷慨便，每年又节省支出3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降到12亿美元。

四是对采购、预算、生产等方面执行综合改革，付出减弱成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直以内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。以往是完全依据自己产品的成本拟定内部预算，该种做法缺乏横向比较，不利于减弱成本。后来公司规定，务必通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。又一次是变进口项目为自己生产。

审时度势起死回生

艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算迈出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生，大展宏图的力量和机会。

第一，增强市场调研预期，果断调整产品方向。克莱斯勒以往失利的悲惨教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力增强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的市查小组。艾科卡依据80年代国际石原油价格格开始下滑，国内汽油提供日趋缓和的新事态和调查小组供应的信息，正确地预期到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产能。同期，又快速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。

第二，摸准时尚改变规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国历经了“三起三落”的变迁。1976年4月21号，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举办了“告别仪式”，于是该种车在大街上便消声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”的改变规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦”的时尚迈向。艾科卡大胆决定从新生产敞篷汽车。1982年“道奇400”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始预期有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2.3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感觉到无比自豪。

第三，持续变换花色品种，付出提升产品质量。产品运营的核心在于“创新”。在汽车新产品中，一般分给市场型和技术型两类。市场新产品首要是在总的设计，车体形状，装璜色彩等方面执行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为着重来抓。于是决定以前轮驱使高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。另一面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资1800万美元，建立了一个电子计算机和试探仪器中心，由人工设计逐渐过渡到全部由计算机承受全部设计工作，大大提升了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装使装机质量显著提升。据1978年验车数据称，公司所产汽车行驶英里的机会维修费由4年前的358美元下滑到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤消订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤消定货是120万辆，福特公司多达160万。

第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。受于前几年克莱斯勒“臭名”在外，民众对其新产品总是将信将疑。要更改这一事态，务必借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退雇佣多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯一埃”广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒作广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和显著的特性。

第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为着重的行政方案，实施优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同期为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认帐”一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保运用寿命，而且随时供应热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家里，惟此一家。

艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短时间债务，1983盈利9亿美元，提早7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被一空；1984年盈利24亿美元。

由于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量已达到260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已高达近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。

有关词条

布里特定理 马蝇效应比伦定律末位淘汰法则柏林定律 麦克莱兰定律

参考资料

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%89%BE%E7%A7%91%E5%8D%A1%E7%94%A8%E4%BA%BA%E6%B3%95%

http://www.mie168.com/CEO/2006-05/157316.htm