赫勒法则
当民众知道自己的工作成绩有人检查的时机会加倍付出。
提出者：英国管理学家H·赫勒点评：没有有效的监督，就没有工作的活力。从本质上来看，人均为有惰性的。管理之形成必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正高达调动雇员的工作热情，提升雇员的工作积极性，就要不错地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还务必要执行科学的实行和管理，监督各类工作的顺遂执行。有效的激励机制能大大增强雇员的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的雇员“动”起来的一个重要困难。美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布世界60多个国家和地区，总数多达9900多个。但是，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次执行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理均是之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司聘用、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内执行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、员工时时感承受某种阻力，丝毫不敢懈怠。正是通过该种方式，肯德基在最普遍了解到基层事实情形的同期，有效地实施了对雇员的工作监督，进而大大提升了他们的工作效率。麦当劳公司实行的“走动式管理”与肯德基的该种做法有异曲同工之妙，导致一个在暗，一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把很多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的处理方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面雇员工作执行监督的一番苦心？不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的雇员一种监督的阻力，促使他们好好工作。同期，亲临现场指导雇员处理困难不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向雇员请教、咨询困难时，雇员们会有一种承受尊敬和重视的感觉，进而会很骄傲地描述他们的工作，表明他们的技艺，这更是从积极的方面加强了雇员的工作热情，进而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。有效的监督能从积极的方面促进雇员愈加付出的工作，这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为显著。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管执行机会教育，以提升主管的管理能力。有一次，身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店巡点时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中有一名同仁提及近期的绩效考评的结果，感觉到很不开心。蓝高对他说：“我没有资格与你谈论此一困难，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉途径。首先，你可先找所属部门的主管，若不能合理处理，再找副理，再上去才是找店长。透过此途径你便能发现他们对你是如何评比的。”该同仁听了回答：“好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了大吃一惊，立刻追问其原因，该同仁回答说：“在我们这家店，有个规定，有困难时，不准找店长谈。”蓝高感觉到非常不解：“真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。然而，如此好了，这是我的电话，期望各位将我的电话记下，而且告知所有的同仁，若是大家有了困难但是由于店长忙碌而无法处理时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法处理困难。”接着蓝高又适时执行了机会教育，期望同仁们能学习往上管理，在做完上司交办的事时，一定要问：“我已经按你交代的做了，当下请告诉我，此举如何能够帮助我为顾客供应最佳服务？”这样，才可让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客供应满意的服务。蓝高在面对困难时，善于利用机会教导及培育，不只让同仁们的困难可以处理，也激励他们往上管理。如此，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为雇员往上管理主管，会形成雇员、主管、领导三方的良性互动，进而增长整个团队的工作效率和业绩。有关条目