奥狄思法则

让步技巧

奥狄思法则

让步是一种重要的谈判手段，是以退为进的一种哲学。让步的技巧在于：

1.做好谈判前的预案。谈判前，要对对方的情形作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些困难是值得谈的，哪些困难是没有协商余地的；还要分析对于对方来看，什么困难是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同期也要分析本身的情形，列出一份困难单，要问的困难都要事先想好，否则谈判的效果就会大打折扣。

2.多听少说。缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方讲话，他们觉得自己的任务就是谈自己的情形，说自己想说的话和反驳对方的反对意见。所以，在谈判中，他们总在心里想下面该说的话，不注意听对方讲话，很多宝贵信息就如此失去了。他们错误地觉得优秀的谈判员是由于说得多才掌握了谈判的主动。其实成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天分。“会听”是任何一个成功的谈判员都务必具备的条件。在谈判中，要尽量激励对方多说。

3.谋求共同点。假使对方婉拒我们的条件，可以另换其余条件组成新的条件问句，向对方作出新的一次发盘。对方也可用条件问句向我方还盘。双方继续磋商。

4.相互让步，促成妥协。但要注意：第一，一次不能让步过大。假使买方一次就做大笔金额的让步，会所以引起卖方对价格的坚持。所以，买方在让步时务必步步为营。一次只做少许让步的话，结果也较有利。第二，没有得到某个交换条件，不要轻易让步。这就是说不要不经充分讨论就让步。第三，不要让步太快。你的要求或许很容易高达，对方或许有一套和你不同的价值标准。但不管在哪种情形下，太快接受对方的单价是错误的，这是谈判的大忌。

让步策略

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在商务谈判的过程中，在精准理解对方利益的前提下，付出谋求双方各种互利的处理方案是一种正常途径促成协议的方式，但在处理一部分棘手的利益矛盾困难时，如双方就某一个利益困难争执不下，比如，房东与承租人之间的房租困难；在国际贸易中的交货期长短困难；最终的单价条款的谈判困难等，恰当的运用让步策略是非常有效的工具。

在利益矛盾不能采取其余的方式协调时，客观标准的让步策略的运用在商务谈判中会起到了非常重要的作用。成功让步的策略和技巧表当下谈判的各个阶段，但是，要精准、有价值的运用好让步策略，但总的来讲务必服从下方原则：

1、目标价值最大化

应该承认，在商务谈判中的很多情形下的目标并不是是单一的一个目标，在谈判中处理这些多重目标的过程中不可避免的存在着目标矛盾现象，谈判的过程实际上是谋求双方目标价值最大化的一个过程，但该种目标价值的最大化并没有是所有目标的最大化，假使是如此的话就违背了商务谈判中的平等公正原则，所以也避免不了在处理不同价值目标时运用让步策略。不可否认在事实过程中，不同目标之间的矛盾是时常发生的，但是在不同目标中的重要价值及迫切程度也是不相同的，所以在处理这类冲突是所要掌握的原则就需要在目标之间依照重要性和迫切性建立优先顺序，优先处理重要及迫切目标，在条件允许的前提下适当争取其余目标，其中的让步策略首要就是保护重要目标价值的最大化，如核心环节——价格、付款方式等。成功的商务谈判者在处理这类冲突时所采取的思维顺序是：①评估目标矛盾的重要性、分析自己所处的环境和位置，在不牺牲任何目标的前提下矛盾能否可以处理；②假使在矛盾中务必有所选择的话区分主目标和次目标，以保证整体利益最大化，但同期也应注意目标不要太多，以免顾此失彼，甚至自相混乱，留以谈判对手以可趁之机。

2、刚性原则

在谈判中，谈判双方在谋求自己目标价值最大化的同期也对自己最大的让步价值有所准备，就是说，谈判中可以运用的让步资源是有限的，所以，让步策略的运用是具有刚性的，其运用的强度只能是先小后大，一旦让步强度下滑或减小则以往的让步价值也失去意义；同期谈判对手对于让步的体会具有抗药性，一种方式的让步运用几次就失去效果，同期也应当注意到谈判对手的某些需求是无止境的。

务必认识到，让步策略的运用是有限的，即便你所拥有的让步资源比较丰富，但是在谈判中对手对于你的让步的体会也是不同的，并没有能保证获得预先期望的价值回报。所以，在刚性原则中务必注意到下方几点：

①谈判对手的需求是有一定限度的，也是具有一定层次差别的，让步策略的运用也务必是有限的、有层次区别的；

②让步策略的运用的效果是有限的，每一次的让步只能在谈判的一定期间内起作用，是针对特定阶段、特定人物、特定事件起作用的，所以不要期望满足对手的所故意愿，对于重要困难的让步务必予以严格的控制；

③时刻对于让步资源的投入与你所期望效果的产出执行对比分析，务必做到让步价值的投入差于所造成的积极效益。在运用让步资源时一定要有一个所获利润的测算，你需要投入多大比例来保证你所期望的回报，并没有是投入越多回报越多，而是谋求一个二者之间的最佳组合。

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3、机会原则

所谓让步策略中的机会原则就是在适当的机会和场合作出适当适时的让步，使谈判让步的作用发挥到最大、所起到的作用最佳。尽管让步的正确机会和不正确机会说起来容易，但在谈判的事实过程中，机会时非常很难把握的，常常存在下方种种困难：①机会很难判定，比如觉得谈判的对方提出要求时就觉得让步的机会到了、或者觉得让步有一连串的方法，谈判完成是最佳的机会；②对于让步的随意性致使机会把握不精准，在商务谈判中，谈判者仅仅依据自己的喜好、兴趣、成见、性情等原因运用让步策略，而不顾及所处的场合、谈判的进度情形及发展方向等，不遵从让步策略的原则、方式和方法。该种随意性致使让步价值缺失、让步原则消失，从而促使对方的胃口越来越大，在谈判中丧失主动权，致使谈判失利，所以在运用让步策略时千万不得随意而为之。

4、清晰原则

在商务谈判的让步策略中的清晰原则是：让步的标准、让步的对象、让步的理由、让步的具体内容及实行细节应该精准明了，避免由于让步而致使新的困难和冲突。常见的困难有：①、让步的标准不清晰，使对方感觉自己的期望与你的让步意图错位，甚至感觉你没有在困难上让步而是含糊其辞；②、方式、内容不清晰，在谈判中你所作的每一次让步务必是对方所能清晰感承受的，也就是说，让步的方式、内容务必精准、有强度，对方能够清晰感觉到你所作出的让步，进而激发对方的反应。

5、弥补原则

假使迫不得已，已方再不做出让步就有机会使谈判夭折的话，也务必把握住“此失彼补”这一原则。即这一面（或此困难）尽管已方给了对方优惠，但在另一面（或其它地方）务必加倍地，起码均等地获取回报。诚然，在谈判时，假使发觉此困难已方若是让步可以换取彼处更大的好处时，也应毫不犹豫地给其让步，以维持全盘的优势。

在商务谈判中，为了促成协议，让步是必要的。但是，让步不是轻率的行动，务必慎重处理。成功的让步策略可以起到以局部小利益的牺牲来换取整体利益的作用，甚至在某个时候可以高达“四两拨千斤”的效果。

让步原则

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谈判是双方持续地让步最终高达价值交换的一个过程。让步既需要把握机会又需要掌握一部分基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及到整个战略布局，草率让步和寸土不让均为不可取的。

一部分谈判者持续重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外，也有本身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。该种对于谈判的理解在业界是非常广泛的，但却是极端危险的。

谈判就是谈判，在工作之外你可以和对方促膝谈心，形成莫逆之交，但在谈判桌前就要针锋相对，要清楚你表明着是企业举动而决非个体，你的一个轻易让步或许会让企业利润减弱或者亏损，降低市场的投入甚至影响到雇员的收入都说不定，也许没有人觉得自己的举动会有这样的后果，但假使每一位谈判者都抱着这样的心态，那么再优秀的企业也会垮台破产。

因性格而更改谈判结果的例子比比皆是，性格软弱的谈判者更容易作出让步，买家很愿意和这类谈判者共事，他们总会提出一部分很难接受的要求，随后持续地施加阻力，致使谈判者一次又一次的接受。我认识几位谈判大神，他们在生活上都比较随意，但在谈判桌上却判若两人，办事雷厉风行，很好的完成了角色的转变。所以我觉得性格不会影响谈判者的成长，只要把握正常的心态、加深谈判的决心，你就不会轻易地让步，即便你方处在弱势。

在谈判中让步的原则

▲没有回报，决不让步。

▲审慎让步，要让对方意识到你的每一次让步均为艰难的，使对方充满期待，每次让步的程度不能过大。

▲尽量致使对方在核心困难上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的困难上让步。

▲不做无谓的让步，每次让步都需要对方用适当的条件交换。

▲了解对手的真实情况，在对方急需的条件上守在阵地。

▲事前做好让步的计划，所有的让步应当是有序的，将具有事实价值和没有事实价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下运用。

不要以为你好意的让步会感动对方，使谈判变为愈加简单而有效，这导致一厢情愿的想法，实际上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会愈加有恃无恐、寸土不让，而且还会示意你作出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是决不或许的。要记住：谈判桌前并没有是交朋友的场所。

操作实务

一部分销售人士觉得谈判总需要有一方作出让步，否则谈判将无法执行下去。该种理念听起来的确不错，但困难是为何一定是你先让步呢？你的让步恐怕使对方会觉得你在表明诚意，但老谋深算的对手决不会这么看，他们不会被你的诚意所感动，相反，他们会觉得你软弱可欺，谈判的立场会越发强硬起来，会变本加厉来致使你又一次让步。

也许你会历经过如此的情景。你千心万苦地开发了一个重要客户，对方尽管认可了你的产品，但始终不答应接受产品的单价，你诚然不能让煮熟的鸭子飞了，无奈之下作出了价格让步，但有言在先，下次订货时要按标准价格实施，对方满口同意。好容易盼到他们又一次要货了，出乎你的预料，他们不但不认可标准价格，还威胁你假使不予以相当的折扣，他们会与其余的提供商合作，而且永远不再和你来往了，此时此刻，你的肺或许快要气炸了，但又有什么办法了，他们在这个困难上不仅不会使步，同期还不会赔偿你的住院费用。所以，当对方要求你让步时，应当索要一部分回报，否则绝对不要让步。

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有一家大型知名超市在北京营业，提供商可以用“蜂拥而至”来形容，提供商与超市执行进店洽谈，谈判异常艰苦，超市要求十分苛刻，特别是60日帐期实在让人很难接受，谈判进入了僵局而且随时都有破裂的机会。阶段一天，超市采购经理打电话给提供商，期望供应一套现场制作的设备，能够吸引许多的消费者。提供商刚好有一套设备闲置在库房里，但却没有当即痛快的同意，回复超市采购经理：“陈经理，我会回公司尽力协调这件事，在最短的时间给您答复，但您能不能给我一个正常的货款帐期呢？”最后，提供商赢得了一个平等的合同，超市由于现做现卖吸引了许多的客流，一次双赢的谈判就这么形成了，诚然不能忽略让步的技巧所起到的作用。

即便在谈判深陷僵局的时机也不要轻言让步，不要觉得只有作出让步才会让谈判得以正常的执行，你怎么知道对方一定不会使步呢？

伴随买方市场的来临，暴利时代已经彻底终结，任何产品的利润率都在下跌，企业的利润往往维持在一个合理的规模之内。但很多企业的销售人士都比较缺乏盈利观念，在他们脑子里除了定单就是销量，缺少基本的大局观念，加上领导的错误引导和公司制度的不建全，致使他们为了完成销售任务或者由于绩效奖金不惜在产品价格上予以优厚折扣。当所有销售员都在价格上持续地让步，那么公司拿什么来盈利？

侃价是买家的本能，即便是值得接受的单价，他们也会表明不满，还会要求你让步，哪怕是1%的折让。不要小看一个百分点，假如对方年销售额是500万，让出一个百分点就是5万，你有没有办法可以即将将损失填充，好像很难。

在买方提出降价的要求时，可以用其它让步方式来代替，比如一定规模内的退换货支持、加大宣传强度、供应人力支援等，尽量避免因价格的下滑给企业导致不必要的损失。从买方角度思考，只要在交易中切实得到了许多，那么无论何等方式均为可以接受的。

在每一阶段的让步都要与所让步的价值相对应，任何事物都有其独立的两面性，在一项让步中，双方需求不同、角度不同，所体现出的价值存在很大的差异性，在你作出让步后得到对方回报的过程中，双方所得到的价值能否对等是让步的核心。比如在一次交易中，你期望对方缩短结帐期限，你在价格上作出了让步，而对方的让步却是自行提货，那么本轮让步对你来说是价值的不对等。这里我的建议是：当你在某方面作出让步时，要清晰的要求对方予以你所期望的回报，或者在你让步的条款前加之“假使”二字，假如对方不能向你供应有价值的回报，那么你的让步也不能成立。

经典案例

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联想收购IBM世界PC业务的谈判可谓一轮三折。 最大的阻碍莫过于价格困难。

联想要在对方开价的基础上“横砍一刀”，但事实上IBM是非常专业的，诚然也期望自己的股东能够拿到最好的回报，其作价有充分依据，所以双方谈得非常艰苦。当IBM把价钱谈及13亿美元，联想就站在11亿美元的基础上面不动。而IBM是两家同期谈，谁好就迈向谁。在该种情景下，联想除了谈判条款的重大阻力外，增长了一个竞争对手的阻力。

IBM声称联想假使不能把价格加到13亿美金，就即将去找此外一家。当时是礼拜一下午，双方在纽约的Down down的一个地方谈判，迅速IBM所有的团队就全部撤回，并要求联想立刻离开谈判大楼。

整个礼拜六、礼拜天，联想方面处在非常问题的境地。由于交易的确对联想、甚至对双方非常好，这个交易若是丢了着实可惜，但联想又不愿意轻易地加价。最后联想谈判人士采取了非正式接触，谈判团队里4个核心人士和对方核心谈判的3个人在一个酒店做了一次秘密会晤。号称秘密会晤，就是说双方都不通知自己的高层。这次会晤双方都做了一个妥协：联想把价格加到12亿美金，IBM也答应可以降到12.5亿美金。最后大家都答应把这5 000万叫做“主席交易”，就是说这5000万的空缺留给主席。并购最终在双方都作出可以接受的让步后圆满终结。^[1]