韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。提出者：美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇点评：最合适人选，即是最佳人选。杰克·韦尔奇
有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，由于他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的归纳。在近期一次世界前500位经理人士大会上，杰克·韦尔奇表露他成功的重要秘诀时称：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自觉得他最大的成就是关心和培养人才。他起码能叫出1000位通用电气高级管理人士（GE的雇员约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。所以，我的全部工作就是选择适当的人。”韦尔奇觉得，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全球多地最优秀的人才延揽过来。他们务必热爱自己的雇员，拥抱自己的雇员，激励自己的雇员。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“动力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，务必随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和岗位，以便作出精准的奖惩措施。所有的这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着重大的参考价值。对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一名秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，由于这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书均为勤勤恳恳，做事审慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，均为龙永图走到他房间里说，请你起来。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，十有九次他是错的。但为何龙永图会选他当秘书呢？由于他是世贸专家，而且对世贸困难简直像着迷一样！他仍有一个特点，就是经骂。无论你怎么骂他，5分钟以后他又会回来，从新和你讨论先前的困难。他的这些特点，简直就是为龙永图执行世贸谈判设计的：精通专业；保证使脾气很大的龙永图在很难听到不同声音的情形下能听到理性的声音。世贸谈判成功以后，该稀里糊涂的秘书被龙永图迅速送走了。原因很简单，他做谈判专家助理很出色，但是在平时，他就不适合了。龙永图很清楚，何时什么人最适合什么工作，何时该用什么人，何时不该用什么人。而这些正好是一个领导者和管理者最重要的品质和修养。对一个企业来看，选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。作为一家航空公司，其对雇员的最重要要求就是热情、真诚且富裕幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它聘用求职雇员的过程没有什么条条框框，聘用求职工作看上去更像好莱坞挑选演员。第一次是集体面试，每一个应聘者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些将来的雇员由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客构成的面试小组执行评估。西南航空公司让顾客参与聘用求职面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将令形成优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员形成顾客想要的乘务员。接下去是对通过第一次面试者执行深度个人访谈，在这个访谈中，聘用求职人士会尝试去发现求职人士能否具备一部分特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人士发现的。新雇佣的雇员要经历一年的试用期，在这段时间里管理人士和新雇员有充足的时间来分析他们能否真正适合这个公司。西南航空公司激励监督人士和管理人士充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人士解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少必须解雇一部分雇员。由于在这些雇员被告知以前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。正是通过如此的选人策略，才保证了西南航空公司雇员具有高水准的服务标准，进而刷新了接连20多年赢利的骄人战绩。管理的任务很简单，就是寻到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后激励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个雇员的专长为思考点，安排适当的位置，并依照雇员的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。