法则解析
合理授权是管理的重要基础。但是，对一个比较自信的领导来看，在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时，总是会感觉到很难割舍；特别是当这项事业是自己首创时，更是这样。即便你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”这时怎么办？
这时我们就要告诫自己：领导者权力经营的最佳手段是压抑并非是放纵自己的权力，且岗位越高越应这样。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力达到目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持并非是干涉下属。权力的适现在移，会让权力重心更靠近基层，更容易激发下属人士的工作热情。大批的实践证明，领导者压抑自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同期这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
《把信送给加西亚》
典型案例
近几年来，世界企业正在历经一场转折，即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，伴随企业范围的快速扩大和世界化战略的实施，公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的成长来看也是有害的。适当的授权能使下属愈加积极地参与到企业的运转和管理上来，进而有助于加强企业的竞争力。松下电器的创立者松下幸之助的话颇耐人寻味：“授权可以让将来范围更大的企业依然维持小企业的动力；同期也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的运营管理人才。”有了这些人才，企业的成长就会如虎添翼，获得更大的成就。
INTEL
在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所导致的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：一个经理应该持有项目原材料的存贷，这些存贷应该由你需要但不是即将完成的东西构成。实践证明，若是没有这些存贷，经理们就会无所事事，进而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。如此的结果是可怕的，雇员们的积极性和创造性将令承受猛击。所以，他觉得：对于一个经理或是主管来看，保证适度放权，并花适当的时间去计划咨询或协调雇员之间的关系，并在适当的时机加以督导，那么下属就会及时地去调整工作情况，该种局势非常有助于公司的高效运转。
适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出许多的时间去督导雇员的工作，提升整个团队的工作效率就顺理成章了。
授权并不是一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方紧密的合作，彼此立场诚恳，相互沟通了解。在授权的时机，授权者务必有心理准备，清晰授予下属完成任务所务必的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，而且随时予以支持、扶助。合理地授权并不是对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者显现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。
合理的授权，有助于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，上涨其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导天气”，使下属在此“天气”中自愿从事富裕考验意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工做出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局势。
经典故事
唐纳德·希尔顿
在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同期给他转让了部分股权。但是，在这段期间中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一面是由于父亲总认为儿子还太年轻，另一面可能是由于事业仍未牢固，经不起因儿子或许的失误而导致的巨大冲击。正是由于亲口品尝了有职无权、处处受制衡之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就予以其全权。如此，被选中的人也有机会证明自己是对依旧错。
在希尔顿的旅馆王国当中，很多高级职员均为从基层逐渐提拔上来的。受于他们都有丰富的经验，所以运营管理非常出色。希尔顿对于提高的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。假使他们当中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公场所，先激励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究处理困难的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的立场，是由于他觉得，只要企业的高层领导，尤其是总经理和董事会的决策是正确的，雇员犯些小错误是不会影响大局的。假使一味地指责，反而会冲击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人士都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是受于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，致使公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，进而才致使希尔顿有机会得到其运营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的状况，是一条事业的成就之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，进而能高瞻远瞩。你的下属受于感觉到受重视、被信任，进而会有强烈的责任心和参与感。如此，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的动力，事业方能蒸蒸日上。
操作实务
拜伦法则
不同领导职位和层次上的经理务必达到的领导目标也有层次性。较低层次的经理有较低层次的目标，较高层次的经理有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的达到为前提。前者指挥的对象是哈佛经理，是率“将”的；后者指挥的对象是群体成员，是带“兵”的。成功的经理能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为达到领导目标奋斗。经理将自己所属的部分权力授予下属，就是运用“分身之术”，使部分权力和责任由下属承受，亦即把本身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下级分担。这不只有利于经理从琐碎的日常事务中摆脱出来，也有助于领导者增强宏观控制，放大领导活动的自由度和精准度。经理处在指挥、监督别人工作的位置，他的首要职责是协调若干人干好一件事或一连串事，统帅并控制下真实现各个子目标进而高达总目标，即“科学的指挥和合理的调度”。经理不能只顾去做具体事务，由于单凭他们本身的力量去办事，能力毕竟有限，他们应该尽或许帮助下属在各自能力限度规模内得到最大成果，指导下属以最有效的方式达到目标。如此，经理才可“一身变众身”，“一脑变多脑”，使经理的智慧和能力增大。
成功的经理善于把精力汇聚在抓全局、抓调查研究、抓巨大困难的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的困难是：
(1)预期的结果是什么?
(2)如何以最佳方法获取预期的结果?
(3)哪一项任务应该授权哪一个下属去完成?
(4)什么时候需要检查工作进程，全局工作进程如何?
(5)工作中遇到的困难应如何帮助下属处理?
(6)最后结果如何争取?
不愿授权和不会授权的经理，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至形成碌碌无为的“事务主义”者。受于个人的时间和精力有限，该种经理最后必须“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一部分事或许根本无暇顾及，而很多需要哈佛经理处理的大事却搁在一边。此外，下级的积极性也承受抑制，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为哈佛经理，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使经理重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有助于经理议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
合理的授权：满足下级的自我归属感
合理的分权，有助于调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，上涨才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。所有成功的经理都要创造一种氛围，该种氛围能使下属在理性上和情感上都加入工作。授权是促使该种加入的一个战略方法。善于授权的哈佛经理能够创造一种“领导天气”，使下属在此“天气”中自愿从事富裕考验意义的工作。这些成功的经理是通过信任下级，给下属供应充分加入故意义工作的可能，来刺激下属的工作意识。哈佛经理对下属的观点要积极，要有"多给他们一点"的立场，激发下属造成“核聚变”；挖掘潜力，让大量大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。经理若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。所以，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使经理的工做出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局势。
合理的授权：提升领导效率的需要
经理合理授权，有利于锻炼和提升下级的才干，提升领导体系的总的水平，进而提升领导效率。经理的合理授权使下属得到了实践机会和提升的条件。伴随下属在实践中学得许多的真知，哈佛经理可依据工作的需要授予他们许多的权力和责任。
应当说，经理要属下担当适当的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个经理用人艺术高低的重要标志。假使经理对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然产生管理混乱。另一面部下因未得到必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有助于加强部下的积极性和创造性。下面我们用一个案例来分析授予部下实权的重要性。[1]