柏林定律

柏林定律

柏林定律是指：成功的最大阻碍莫过于获得持续的成就。

首要内容：在持续成功之后，民众往往会觉得自己已无所不能。即是说，对于下一步的成就来看，上一步成功往往显现为一种惯性陷阱。

提出者：法国举动科学家欧文·柏林。

操作实务

假使成功地完成了某件事，民众会将它程序化：经验--规则--继续。习惯是世界上最坚硬的石头，一旦习惯了某条成功的路线，就很难去试图其余的路。正确的立场，套用著名影星周润发的一句广告词"对我来看，成功是其他起点。成功？我才刚上路呢。"

对于企业来讲，一般情形是，市场和消费者举动不停地发生改变，企业却仍在一意孤行。即便是一部分刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或考验自己以往的成就经验。于是它们渐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有机会形成成功的牺牲品。外界条件改变得越快，成功经验就越容易落伍。假使公司想继续维持领先，就务必跟上时代的脚步，放弃固有的组织流程。

经典案例

在《个体的崛起--欧洲首席管理大师谈自主性管理》中，作者莱恩哈德·斯普伦格表示：不要落入成功的陷阱。企业一般都不喜欢听到坏消息，这是障碍创新的最大困难。而等级制度总是能筛选掉坏消息。"在利好富、 IBM、 AEG、根德和飞利浦，仍有其余的知名企业，你都能目睹如此的情形，就连企业领导阶级也是这样。一旦你觉得自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不或许再前进了，你就掉进了成功的陷阱。假使有人说：我有 25年的管理经验！那么我们说，他只有一年的经验，其余的24年导致在简单的重复而已。假使你无法寻到新的出路，就只好留在以前的路上。"

TCL文化与成功陷阱

TCL的成就太多、太快，以至于没有机会寻到自己的局限。TCL的成长可以说“一帆风顺”，从磁带转型到电话机，再杀入彩电，后来又跳到移动电话，包含TCL国际电工的成长，次次成功。在这个过程中，中国顶尖聪明的企业家之一的李东升像一个“超人”，带领整个TCL“飞奔”。再到后来，TCL疑似变得“无所不能”，好像没有什么能够阻挡住其发展。

轻易得到的成就往往是“陷阱”，并非是“馅饼”。我们小时候捉麻雀时，用棍子支起脸盆，然后在脸盆规模之外，断断续续洒下小米，而脸盆下面的小米最多。最初，麻雀还非常审慎。但是，“尝到甜头”后，它们失去了小心，忘记了对周围危险的观察，跑到盆下面去吃成堆的小米，被我们活捉。同理，TCL的一连串成功疑似来的太容易了，致使其忽略了后面的越来越大的风险，而假使一旦困难发生，或许会让整个企业深陷窘境。

浮躁的中国管理学界与企业界缺乏应有的警醒功能。TCL作为一个“门外汉”，能够快速在几个行业获得成功，只能表明这个市场不正常。但是，很少人仔细思考这些困难，我们像孩子“追星”一样追捧成功企业家，对他们专访、让他们上镜，拿他们的成就故事津津乐道。而大家的吹捧更让“身在庐山”的TCL误判了事态。于是，李东升失去小心，开始了“国际化跃进”，去承受自己无法承受的非商业责任，执行自己或许承受不起后果的冒险。

然后，竞争环境和竞争对手变了，李东升的聪明变得无效。TCL以往的成就首要原因是在高速成长的市场，跟“业余选手”竞争，所以轻而易举地得到“成功”。但是，伴随中国市场放开，TCL的对手快速从“散兵游勇”换为“机械化兵团”，而TCL只能算是个“游击队”。教科书中相关抗日与解放战争的内容，给人感觉游击队也能战胜正规军，那事实是谎言。

TCL开始“大口呛水”。TCL的“国际化”代表着同期在国外、国内“两线作战”。但是，市场事态剧变，打破了李东升的美好设想。当TCL等国产手机占领份额时，国际竞争对手则执行整体战略布局，并伴随机会成熟，快速反攻，使国产手机吞下巨亏的“苦果”。“后院起火”，让李东升无法全力应对刚刚收购的欧洲业务。而受于欧洲业务受于无法适应平板彩电市场的新规则，在“放任自流”中巨亏，使正在处理手机扭亏的TCL又一次遭受猛击。

更严重的是，TCL正在激烈竞争中失去生存的根基。日、韩汽车企业能够在国际市场“攻城掠地”，牢固的国内市场为其给予了源源持续的活力，支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但是TCL如此的生存根基正在消失。电话机早已经不是TCL的首要业务，而收益丰厚的国际电工也已易主。TCL手机亦在国内市场销售急遽萎缩，而尽管TCL的彩电产能世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术差不多没有TCL的份。可以说，在很大程度上失去国内市场而且不掌握核心技术的TCL，尽管国外收入上涨快速，胜过国内市场销售，但这个现象仅仅代表着TCL的生命愈加脆弱。

陷在“成功陷阱”中的TCL面对艰难的系统转型困难。纵观TCL的成长轨迹，TCL成功的典型特质是通过“大赌注”的短时间暴发力，占领市场空白，得到竞争优势。而TCL的显著弱项是应对长期竞争的完善攻防系统（核心竞争力体系）。尽管李东升在强调“论持久战”的重要意义，但是核心在于如何建设这个“进退有度”的攻防系统。这对于习惯了“游击战”的TCL是一个艰巨的考验。而困难核心，是如何克服已经形成的“随意”的企业文化。

系统转型的第一步，应该思考与检验，发现企业的核心优点，确立核心导向。郭士纳进入IBM后，目睹IBM的核心优势是IBM的完善体系，这个大型机主导的体系能够供应其它公司无法供应的客户价值。而三星目睹的是数千名优秀的研发人士，加深研发导向。TCL在以往的运营实践中，已经形成了行动先于思考的习惯，当下依然在重复着这个习惯。而这个习惯尽管能让TCL忙起来，减缓一下短时间的心理阻力，但疑似leadTCLtonowhere。TCL要跳出“成功陷阱”，首先要打破这个习惯。

系统转型的第二步，需要扎根。“游击队”向“正规军”转型，必需要建立自己的势力规模，从“运动战”为主向“阵地战”的为主的思路转型。TCL这个方面的需求愈加急迫，一面要牢固国内的市场份额，培养客户关系。由于假使国内市场份额更深一步降低的话，TCL将形成什么都不是的公司。另一面确立技术能力，一个没有核心技术的跨国公司，很难承受各种高昂的费用，很难在市场中连续生存的。

系统转型的第三步，才是执行系统的资源与能力整合。在这里需要表示的是，TCL的工作顺序和着重疑似错了。形式服从功能，功能达到价值。当下TCL的工作着重在资源整合，也就是说建立“形式”。但是没有“价值”做核心导向，“功能”做具体引导，形式自身是没故意义的。即便做了，依然依旧“机会主义”，失利的机会性非常高。而从TCL当下的情况来说，当前的营救行动可以说是李东升的最后一试，由于TCL已经没有充足的资源、时间、与耐心再错一次了，所以李东升应该坐下来，好好思考一下探动的步骤。

在危机中，民众往往运用自己最熟悉、最习惯的方法来处理困难。但是，以TCL当下面对的困难，假使李东升继续运用自己最擅长的方式处理困难，那么TCL跳出“成功陷阱”，达到复兴的可能将比较小。李东升代表了很多非常聪明的企业家的处境，在激烈竞争中，企业家的聪明失效，企业深陷艰难的处境。所以不论结局如何，TCL的案例对于大批处在问题中的中国企业都有很强的借鉴意义。

有关书籍

眼看着成功就在眼前，正在欣喜之余，却忽然掉入了成功的陷阱。没错，成功也有陷阱，而且落入陷阱中是人性的正常结果，大公司也“在劫难逃”。那么，如何做到提早预知危险，避免落入成功陷阱呢？前微软实施副总裁和首席运行官BobHerbold此前推出新作《被成功诱惑》 ，讲述了企业最容易掉入的9条“成功陷阱”。该书一出，自然引起财经界的关注。

这9条成功陷阱包含墨守成规、不重视人才等，有读者觉得读这本书就像是听了一节领导与管理的课程，受益匪浅。BobHerbold曾在微软工作了7年，在宝洁公司工作26年，在他的书中，生动地以44家公司做案例，分析了这些公司的成就与失利，而这些公司差不多均为世界知名的大公司，像GM、柯达、微软、苹果等。

BobHerbold仍在书中批评了一部分大公司的运转模式，然而，这些公司的官员仍未对此给予回应。

有关词条

安慰剂效应 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 阿姆斯特朗法则蓝柏格定理 阿什法则 雷鲍夫法则 艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应 阿罗的不或许定理 牢骚效应

参考资料

http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=111497