简述
牢骚效应
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有该种人或有该种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：哈佛大学心理学教授梅约
点评1、牢骚是更改不合理现况的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
理论分析
美国密歇根大学社会研究院提出的管理定律——牢骚效应，称：凡是在公司中有对工作发牢骚的人，那么，这家公司或老板应当算是成功的了。由于这比公司里没有人发牢骚，或有人想发牢骚，而却将牢骚埋在肚子里的公司要好得多。
牢骚是更改不合理现象的催化剂，有利于对管理制度的更深一步完善，进而高达最完美的管理效果，完成公司利益的最大化。牢骚尽管不总是正确的，但作为领导，假使能正确对待牢骚，那么是非常正确的。
理论的提出总是很尽善尽美，一旦进入现实总是很无奈，有秀才遇到兵的味道。现实中，特别是在我们的政府部门或国企中，你敢随便发牢骚吗？现实中的不合理处处存在，而很多的不合理均为由领导人为制造的，领导者不能正确对待牢骚，牢骚者自然不敢随便放任，学者提出的“牢骚效应”就成了空谈。假使一意孤行，牢骚满腹，先不论牢骚能否正确，现实中承受的必然是冲击和抑制。这就是我们的现实。
有时候，我们很多的理论都只能停留在理论上，一旦与现实融合，遭遇的必会是枯萎。所以，有缘遇到一个能正确对待牢骚，且能容忍下属发牢骚的领导，在工作中无疑是幸福的。但如此的领导，在我们当下的政府和国企中，疑似很难见到。
由来
牢骚效应来因为美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其余方面做得也相当不错。但是让厂长感觉到困惑的是，员工们的生产积极性却并没有高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的有关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、员工的工作情绪、责任感与工作效率的有关程度却较大。
在他们执行的这一连串试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是分析师们找员工个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听员工们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。就在此时，专家对员工的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人士前前后后与员工谈话的总数高达了两万余人次。结果他们发现：这两年至今，工厂的产能大程度提升了。经历研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来员工对它的方方面面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，进而感觉到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。受于这家工厂的名字叫霍桑，民众又将该种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能促成的却为数不多。对那些未能达到的意向和未能满足的情绪，千万不要抑制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提升都非常有利。效应
在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同期给他转让了部分股权。但是，在这段期间中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一面是由于父亲总认为儿子还太年轻，另一面可能是由于事业仍未牢固，经不起因儿子或许的失误而导致的巨大冲击。正是由于亲口品尝了有职无权、处处受制衡之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就予以其全权。如此，被选中的人也有机会证明自己是对依旧错。
牢骚效应
在希尔顿的旅馆王国当中，很多高级职员均为从基层逐渐提拔上来的。受于他们都有丰富的经验，所以运营管理非常出色。希尔顿对于提高的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。假使他们当中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公场所，先激励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究处理困难的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的立场，是由于他觉得，只要企业的高层领导，尤其是总经理和董事会的决策是正确的，雇员犯些小错误是不会影响大局的。假使一味地指责，反而会冲击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人士都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是受于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，致使公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，进而才致使希尔顿有机会得到其运营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉，是一种自信的状况，是一条事业的成就之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，进而能高瞻远瞩。你的下属受于感觉到受重视、被信任，进而会有强烈的责任心和参与感。如此，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的动力，事业方能蒸蒸日上。
案例分析
在日本，很多企业都非常注重为雇员供应发泄自己情绪的途径。松下公司就是这样。
牢骚效应
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，员工可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给员工写的诗："这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有冲突，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉!"诚然，这还不够，松下说：“厂主自己还得付出工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!”正是通过该种方式，使松下的雇员自始至终都能维持高度的工作热情。
日本公司的该种做法被世界很多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给雇员发泄不满。在这天，雇员可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞均为被允许的，领导不许就此迁怒于人。该种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，进而大大减轻了他们的工作阻力，提升了工作效率。
HopDay给予了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，导致该种沟通许多是在雇员有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特•布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22位雇员出去吃一次比萨饼。用餐时先用一个小时让雇员们彼此随意发发牢骚，也可以就管理困难提出自己的观点。他们先发泄牢骚，或许是"你上次从我那借的东西没还"，或者是"你一遇到点儿事就慌乱"等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新显现的困难提出改进的建议。举办该种"正式的宣泄集会"的费用很低，然而效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的供应建议，表明了该美国经理的高人一筹。诚然，无论是发泄依旧提建议，其本质均为沟通。只要途径通畅，就都能获得好的效果。
启示
企业需要雇员之间造成彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在与一间办公场所中，但务必同心协力，才会形成有效运作的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与矛盾，不仅会障碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的造成。要避免这些，就要建立一个有效的沟通途径，激励雇员的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。如此，才或许真正高达企业利润的最大化
应用
中国的荀子说：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志；失之已，反之人，岂不迂乎哉！”是说有自知之明的人会选择生活道路，不做无谓的抱怨，时刻把握命运的主动权。
但是，荀子的圣贤境界不是每个人都能高达的，大部分的人更像堂吉诃德的侍从桑丘，忍不住诅咒“命运女神像个喝醉了酒的婆娘，喜怒无常，而且双目失明，一味瞎干瞎闯！”
折中一下，马克·吐温的话能够给人许多的安慰和启示，他说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人将对天气做什么。”这句话表露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运转的核心：虽明知什么都不会更改，却有股想要发发牢骚的冲动。
在企业管理中，雇员的牢骚让每一个管理者都头痛过。既然牢骚再所难免，管理者的难题就发生了改变，从怎样不让雇员发牢骚，变成怎样让雇员发牢骚。
牢骚效应
利用“牢骚效应”
哈佛大学的心理学教授梅约说，和没有人发牢骚的企业对比，有人发牢骚的企业会更成功。梅约教授把如此现象叫做牢骚效应。他觉得，牢骚是更改不合理现况的催化剂。牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚，表明他对现况的改观有信心，没有信心，他就不再发牢骚！
梅约的看法来因为他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完全，福利做得也相当不错。但让厂长感觉到困惑的是，雇员的生产积极性却并没有高。梅约深入雇员中间，发现很多雇员有牢骚。梅约于是采取“谈话试验”法，耐心倾听员工对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。雇员的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提升。
自此可见，对待牢骚，宜疏不宜堵。堵则气滞，牢骚升级。疏则气顺，心平气和，情绪高涨，雇员的工作积极性和主动性自然提升，精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事，核心是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作活力。
设计“牢骚出口”
牢骚效应
在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给雇员发泄不满。在这天，雇员可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞均为被允许的，领导不许就此迁怒于人。
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，员工可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等雇员打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得付出工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”
雇员抱怨公司的理由，和抱怨天气一样，并没有是由于他们想要更改什么，而是由于这些小小的“消极性仪式”，为雇员的牢骚给予了出口，能够让雇员证实共同的经验而凝聚在一起。
将无伤大雅的抱怨，变成愉快的例行公事的一部分，让雇员彼此间不再心存芥蒂；这类的抱怨可以加强社交关系，并建立一股共同体的感觉。该种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，进而大大减轻了他们的工作阻力，提升了工作效率。