古狄逊定理

古狄逊定理

一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。

提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊

点评：管理是让别人干活的艺术。

在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常认为需要雇员的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。尽管一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并没有一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。

有些管理者把问题工作留给自己去做，是由于他们觉得别人胜任不了该种工作，认为自己亲自去做更有把握。即便是这样，管理者要解决的也不是自己亲自处理问题的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要解决到这一点，一面是给下属成长的可能，加强他们的办事能力，另一面是要懂得授权。

美国著名管理学家哈默为我们给予了如此一个实例：

在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公场所时，除了要与客户电话联系外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。

每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提早三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，认为他做得太多，而他的雇员只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他该种做法，好的人才不或许留下奉陪见底。

而该客户说，雇员没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他表明两点：

“第一，假使你的雇员像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的雇员，早就当老板了。第二，你从不给他机会去试图，怎么知道他做得不好呢？”

他从而又说，身为领导者，就务必明白：请别人为你做事，你才或许从他们中发现有才可的人。给他们机会，为你完成许多的工作，也可以说是训练他们承受更多的工作。

所以，作为管理者，不或许什么事都自己做，务必有心栽培值得你信赖的有潜力的雇员，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，由于它或许关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承受责任，并考核他们的状况。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。

在哈默的劝说下，该客户更改了自己的工作方法，学会了放权让有能力的雇员去处理事情，最终他的公司获得了相当不错的业绩。

企业的成长壮大不能光靠一个或几个管理者，务必依靠广大雇员的积极付出，借助他们的才可和智慧，群策群力才可逐渐把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。

有如此一个故事：

有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”

“不，我不画。”华特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”

“也不。我不做这些。”

男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你见底都做些什么啊？”

华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。然而，一个团队管理者不导致会替人打气的小蜜蜂，依旧团队中的灵魂人物。他应当做到五件事：选择适当人才；厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；获得适当资源支持团队，有效指示成员寻到方法；有能力去跟踪或审视团队的绩效，带领实施计划，激发团队的成就。做到了这些，雇员们就会死心塌地跟着你打拼，如此还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为对比，哪个更好呢？例外原则

为了提升效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和普通的权力由部下分享。

提出者：美国管理学家泰罗

点评：分权可调动积极性，执要则不失主导权。

管理的秘诀在于合理地授权。所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应高达的目的。合理地授权可以使领导者解脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理巨大决策困难，仍有助于培养下属的工作能力，有助于提升士气。授权能否合理是区分领导者才可高低的重要标志，正如韩非子所说的那样“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。领导者要形成“上君”，就务必对下属执行合理地授权。

成功的企业管理者都熟谙授权之道。

詹森维尔公司是一个美国式家族企业，范围不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当快速。CEO斯达尔的体将是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自民众的自制。”

斯达尔下放权力的首要手段是由现场工作人士来制订预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人士的指导下完成的。后来，现场工作人士学会了预算，财务人士就导致把把关了。在自行策划的预算指导下，工作人士自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在数据上附上一份自己完成的现金流量分析，以确认设备添置的可行性。

为了让每一名雇员更有权力，斯达尔撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一名雇员为自己的梦想而奋斗。每年向雇员发放学习津贴，对学有成效的雇员，公司还发给奖学金。自从实施权力下放以来，公司的运营事态十分好，销售额每年递增15%，比调资程度高出整整一倍。