效应成因
组织的一切活动均为环绕着既定目标而展开和执行的，但在管理实践中难以达成或只促成部分既定目标的情形却比较多，原因诚然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较广泛和典型的一种。所谓“目标置换”，是把在促成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使逐渐地让方法、技巧、程序、信息等困难占领了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”，换言之，“工作如何完成”渐渐代替了“工作完成了没有”。根据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查表明，在所有影响目标促成的原因中，“目标置换”原因占据67%以上。
应当说，在实行目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间
目标置换效应
一类是客观上的，具体表现：一是目标不清晰，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标或过高，多出了民众的达到能力，或过低，激不起民众的意向，很难起到真正的激励作用；三是目标达到周期长，伴随时间的推动和环境的更改，促成目标的现实条件渐渐丧失；四是显现了不可预料的事件，分散了目标实行者的精力和注意力。
另一类是主观上的，具体表现：一是目标实行者对目标的理解显现偏差，无意中使自己的举动偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，很难得到上级或同事的有力配合与支持；四是事实操作能力低，缺乏促成目标的有关方法与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实行进度情形并通过负反馈来及时调整和纠偏。
经典案例
x公司是一家制造型企业，公司期望为各分公司发展200位左右的专业销售工程师。但是公司在给人力资源部策划“到2007年5月末，培养200位左右的专业销售工程师”目标的同期，又要求“两个月内聘用求职200位机械专业本科毕业生；在四个月内分批对这200位人士执行培训”。眼看这个目标就要被置换形成“开发部只考虑如何聘用求职200位机械专业毕业生，而培训部只负责如何对这200位人士执行培训”了。人力资源总监为此在大家讨论的基础上作出如下会议：
由开发部与各分公司总经理沟通，了解公司各级销售人士的具体情形，结合销售人士的《职位表明书》 ，对销售人士和专业销售工程师的任职资格和职位职能执行比较，并形成报表将该信息传递给培训部和管理部。
培训部通过对开发部供应的信息执行分析，再与各分公司总经理沟通了解，看由销售人士转变形成专业销售工程师哪些条件是值得通过培训高达的，哪些是不能够通过培训高达的，初步确定人士转岗所需的培训课程。形成报表传递给管理部和各分公司。
管理部依据开发部和培训部供应的报表，在现有的销售人士队伍中查看全集团有多少人士满足这些转岗条件，将报告提交HRD（人力资源总监）。
人力资源总监将商量结果上报总裁，通过与总裁办执行商讨以后，促成了统一，即这200位专业销售工程师，采取内部转岗和外部聘用求职相结合的方式，针对内部转岗人士和外部聘用求职人士实行不同的培训方案，同期这次沟通还使人力资源部门得到了这个项目上的充分授权，为该项目后期的顺遂实行打下了基础。
在得到充分授权以后，人力资源部不仅策划出各部门的工作目标，有关人士仍在了解公司的目标和方针的前提下，策划出个人目标计划。
在项目实行过程中，将时刻面对目标置换的困难，由于在整个过程中，会显现一部分权利空隙，这些权利空隙大均为受于项目中涉及到一部分不属于本部门管辖的人士而产生，在这些工作中，管理者的依靠对象不是自己的上司或部下，而是其它部门或公司的人士，在工作中还或许牵涉到大批的横向关系，各方在目标和观念上存在很大的冲突。
在这个过程中，培训部务必得到充足授权。概括起来就是人权，财权，事权等三权。假使没有这些权利，那么在同分公司总经理、拟转岗人士的直属主管、拟转岗人士等执行沟通时，就很容易承受抵触，对于需要对方支持配合的事情也无法考评。
在得到了充分授权的基础上，再与被培训人士以及他们的上级主管执行有效的沟通，如此，才可不把“将一个销售人士培养形成一个专业的销售工程师的培训”就将置换形成“大家聚集在一个教室里，签到混考勤”，保证培训目标的促成。
只要得到充分的授权，并通过建立在充分授权基础上的有效沟通，就能防止目标管理中的目标置换。所以在企业实行目标管理的过程中，一定要重视充分授权上的有效沟通，避免目标的置换。
避免方法
目标置换效应
要建立动态的目标体系
一面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要形成分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一面，要使一部分目标具有相应的弹性，以便在显现新情形和新困难时能依据具体情形执行调整与完善。
要实行全方位的目标管理
首要应抓好下方各环节：其一，目标应建立在上下促成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级商量确定，否则上下级往往会在目标困难上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的策划过程，生产率的平均改进程度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承受者之间的积极互动。其四，为目标实行者创造必要的实行条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实行者足够的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整式改革一部分有碍于促成目标的规章、制度。其七，激励目标承受者在权限在内大胆创新、独立自主。
要处理“信息不对称”困难
从某种意义上讲，促成目标的过程，也是处理信息的过程，是否拥有充分、及时、精准、优质的信息对促成目标起着举足轻重的作用，否则就会因信息不对称而致使目标实行者“逆向选择”举动和“道德风险”现象的发生。所以，一面，管理者要为目标责任人供应必要的信息支持，并与其经常执行信息交流与沟通，帮助其正确分析事态、研究困难和处理困难；同期对目标责任者所采取的一部分行之有效的新方法和获得的新进度、新成果要及时予以肯定和激励。另一面，要定期对目标的进度情形执行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实行者，由于知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。
操作实务
·绩效目标置换防止办法
1、科学设置绩效考核指标、绩效目标、评分标准
指标设置在基于岗位要求、组织要求的同期还要充分顾虑到资源条件，清晰传达组织关注的目标和方向，保证目标策划的意义。评分标准依据事实情形选用不同的方法：线形计划、分段计划、项目转折点管理、事件评议等方法，不要一味追求量化扭曲某些绩效衡量标准。量化是工具，是管理手段，并非是目的。
2、关注绩效促成的过程
在绩效目标促成过程中管理者不可袖手旁观，绩效辅导、资源协调、部门层级的协同均为他人不能代庖的。在促成的过程中管理者随时关注促成的进程及有关原因的状况，及时跟进或纠正偏差。同期在持续的过程管理中关注绩效置换的机会，归纳消解绩效置换的渠道。
3、加深绩效沟通
考核表是绩效管理的载体之一，却不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者要在沟通中朝下属表明指标设置的用意及过程中的要求。沟通有效避免或消解绩效置换。
4、建立配套激励系统，弱化雇员执行薪酬博弈的意向
公司要持续审视本身激励系统能否在不同方面有效协调了各种冲突，高达了平衡。并随内部及外部环境的改变及时调整激励措施，避免激励失效或过分激励的发生。比如企业连年效益不错，就要让雇员感承受绩效促成成果的分享。[1]