沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经历四十多年的成长，沃尔玛公司已经形成美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。当前，沃尔玛在世界开设了6,600多家商场，雇员总数180多万人，分布在世界14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是世界500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额击穿400亿美元，形成世界大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志发布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额达到673．4亿美元，比上一年上涨118亿多，胜过了1992年排名第一名的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额连续上涨，并创造了零售业的一项世界纪录，达到年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。实际上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且迄今仍维持着强势的成长势头。迄今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有这样迅猛的成长，必须说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛公司的宗旨
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，达到了价格最便宜的允诺。沃尔玛还向顾客供应超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、雇员与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感承受宾至如归的周到服务。又一次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时期内以最快的进展购齐所有需要的商品，正是该种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
另外，尽管沃尔玛为了减弱成本，一再削减广告方面的支出，但对各类公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大批的长期投入以及活动自身所具的独到创意，大大提升了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最核心的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售运营形式，分别占领高、低档市场。比如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员供应各类优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
价格最便宜的允诺沃尔玛市场比一般的超级市场面积略大一部分，每家平均约占地45000平方尺，运营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚，使你在如此庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏，在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的，其余廉价商店，台湾货大批充斥，顾客大多是黑人和其余少数民族，而在沃尔市场，大部分是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包含占美国人口大部分的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购的任何物品认为不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。
所有的大型连锁超市都采取低价运营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货途径、分销方式以及营销费用、行政支出等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并付出达到价格比其它商号更便宜的允诺。严谨的采购立场，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的核心原因。其创立者沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，由于我们服务的宗旨之一就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人士在采购货品时立场要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应当为顾客争取到最好的价钱。”
传达以及信息反馈的进展，提升整个公司的运转效率总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，全将自动记人电脑。当某一货品库存降低到一定数量时，电脑就会发出信号，警示商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送达离商店近期的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会显现在仓库的货架上。该种高效率的存货管理，使公司能快速掌握销售情形和市场需求趋势，及时补充库存不足。如此可以降低存货风险、减弱资金积存的额度，增速资金运作速度。
沃尔玛也采取了仓储式运营，因此在商品销售成本上更充分体现出范围效益。比如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会精准地收取价款。商品多以大包装卖出，以减低单独包装的成本。伴随我国生产力水平的持续提升、消费者买入能力的加强，很多城市已具备推行这一模式的条件。商家逐渐认识到仓储式运营模式的优点，并开始了一部分试图，相似广客隆的平价仓储商店纷纷营业。当前最核心的困难是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，达到范围效益。
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服必须然与较高的单价相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享承受优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。尽管店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两名店员询问相关困难却不是件容易的事。在这里，顾客尽管满足了买入便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就造成了中美不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还期望在购物的同期享承受细致盛情的服务。沃尔玛正是顾虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会显现在你面前，笑脸相迎。店内贴有如此的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里买入的任何商品假使认为不满意，可以在一个月内退还商店，并得到全部货款。沃尔顿曾说，“我们均为为顾客工作，你也许会认为是在为上司工作，但实际上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着如此的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾客如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一部分雇员感慨地说，“是沃尔玛首次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛运营秘诀在于持续地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客供应方便。有一次，一名顾客到沃尔玛店寻求一种特殊的油漆，而店中恰好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带该顾客到对面的油漆店买入。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对雇员说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
“一站式”购物新概念顾客能否能在店中一次购齐所有需要货品，能否可以得到及时的新产品销售信息，能否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，能否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些困难也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富裕改变和特色，以满足顾客的各种喜好。其运营项目繁多，包含食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
此外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车：比如深圳的山姆店运营面积12000多平方米，有差不多400个免费停车位，而另一家运营面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人员为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其有关用品的相关情形，有利于降低盲目买入导致的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客供应包含彩色文件制作、复印，工程图纸增大缩减，高速文印以内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可供应送货服务，在指定规模内每次49元(由于商品价格中不含送货成本)。
此外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其余代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各种机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其余润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑原因。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏高达密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里营业。
捐赠公益建立形象沃尔玛为了向顾客供应许多的实惠，而尽量削减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，主张以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。比如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参与了当地举办的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人瞩目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一连串户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个礼拜一，沃尔玛全将在奥尼安塔分店的停车场举办“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了很多来自其它州的顾客前来参与、观看。新闻媒体的专访发文更提升了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。此外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请Wall Street的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
即使沃尔玛一再削减其广告支出，但另一面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)执行捐赠时，却不吝金钱，十分大方。
1983年至今，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。
乔治亚香山城的分店举行了亲猪大赛为慈善机构募捐。
1988年至今，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还会自刨品牌“山姆美国精选”商品运营额的一定比例捐作奖学金，供应给研究数学、科学与计算机的学生。
细分市场全面覆盖西尔斯公司是世界大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直维持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度让人惊讶——美国平均每10人中就有8人一年起码去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一贯是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个首要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯必须更改运营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，执行多角化运营。那么为何在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌运营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是受于沃尔玛全方位出击、抢占据高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，形成零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了持续的改变。以前的中下阶层已渐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一改变，果断采取了不同运营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到降低支出的理想境地，争取到原来属于西尔斯的多部分顾客。其他1987年创立的运营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，范围庞大，服务超级，卖出的产品改变多样、独具特色，比较起来西尔斯卖出的商品多是一部分朴实的样式，欠缺独特之处，所以“中上”阶层的顾客诚然也就不再眷恋西尔斯公司。受于沃尔玛从这两方面同期向西尔斯提出考验，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛运营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实施会员制给沃尔玛导致了很多利益：
1．建立了长期平稳的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不平稳的消费者变成平稳的容户，进而大大提升了沃尔玛的运营额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，形成会员的消费者会长期在山姆会员店购物，如此很容易造成买入习惯，进而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员大量的山姆店来看，却是一笔相当不错的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一面，实施会员制是相似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取很多利益，比如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来看，加入山姆店可以享受价格更小的优惠，一次性开支的会费远差于以后每次购物所享承受的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
2．方便购物。消费者一旦形成会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；比如可以定期收到相关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
3．可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的运营执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费都是150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一名消费者都有形成会员，享受优惠的机会性。
如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的很多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推动，在这些国家和地区已经显现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它尝试以此举在欧洲和亚洲地区立住脚跟。德国，是沃尔玛的着重目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。
位于德国法兰克福郊外的重大的韦特考夫商店，卖出的商品从香肠到沙发无所不包，如今，这里却发生了很多惊人的改变，商品的单价疑似减弱了不少，货架愈加琳琅满目。一名老者说：“这里的雇员也发生了改变，员工们显得比以前礼貌多了。”这正是被民众称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月，沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了此外80家德国商店。至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。
与可口可乐或麦当劳等一部分著名的美国大公司对比，沃尔玛世界化的脚步一直较慢。即使沃尔玛是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，而该公司90%以上的销售额和利润当下仍来自美国国内。在以往两年中，沃尔玛的股价上涨了200%。但伴随美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势已经趋缓，这也正是其首席实施官戴维?格拉斯要依靠拓展国际市场来助推公司连续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润上涨额占公司总利润的35%。沃尔玛公司国际业务部总经理博比?马丁说，该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，该总裁又把目光对准了此外一部分目标，其中包含亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家。
受于语言和文化上的原因，尝试进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不如此做，它直接进入了德国市场。众所周知，这是一个问题重重的零售市场。德国的劳活力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的运营时间都承受很多条条框框的制约。其余一部分大型的美国零售公司，包含如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里深陷了窘境；欧洲的一部分零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的运营也都不景气。整个欧洲市场零售业已连续6年处在低迷状态。沃尔玛还遇到了其余一部分难题。在德国，受于沃尔玛未能得到新的食品销售许可证，不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国获得成功的小城镇上涨战略，而务必通过兼并来执行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提升了很多，沃尔玛并没有想多付出数十亿美元来达到它的欧洲计划。
所以，沃尔玛公司决定在世界规模寻求适宜的“合作者”，即从一部分相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市，这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司官员席林格却坦言：“这些商店尽管具有适当的范围，但其运营情况却不乐观，沃尔玛公司务必花大力气更改该种被动局势，否则，它将很难占领德国市场。”
沃尔玛为何要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国，这对我们来看非常重要”。而更重要的是，德国为沃尔玛公司给予了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展。受于欧元已允诺要使国家间贸易愈加简捷，沃尔玛显然想形成一个占领欧洲市场的超级零售商。而且德国零售业的现况恰好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的运营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性，而大部分德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改观的国家，沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人导致一部分宽慰。
研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并没有是价格阻力太大，而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高，它们差不多就没有服务。”沃尔玛准备投资1.6亿美元，对已收购的施帕尔连锁店执行全面装修改造，同期亦在把美国很多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务高达公司标准。
在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家中，沃尔玛是怎样管理员工的呢？蒂亚克斯说：“我们尝试让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同期亦在依照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了等级制度，给员工们决策的信息和权力，但公司不会给他们购股权。即使沃尔玛德国公司很多革新举措来自美国，但这些并没有是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔玛已经为适应该地的文化做了一部分调整。比如，德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。在美国，这项规则要求沃尔玛的员工务必与距离他10英尺在内的任何顾客发言；而在德国，沃尔玛导致激励雇员们友善待客。蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的雇员。他们务必真心诚意，否则顾客一眼就能看穿他们。”
德国和来自其余欧洲各国的顾客们已经目睹沃尔玛商店内重大的改进。各种商品的陈列柜已经依照美国沃尔玛商店的结构执行了调整，一部分写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上直垂下来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变，很多商品已经永久性地调低了价格。目前为止，韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的单价打折卖出。1999年，这家商店的运营额增长了25%，高达38亿美元。但是，沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战。于是，零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格。德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的单价，其余几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的广告标语。
沃尔玛导致的影响还体当下其余一部分方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家中，顾客们当下可以用信用卡付费。一部分商店当下甚至考虑采取为顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说：“顾虑到德国的劳活力成本，甚至连我们自己的人起初都对延长运营时间的做法表明怀疑,但顾客们的反映非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。
另外，沃尔玛自己的信息系统能把扫描报告直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存降低时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在世界获得成功是举足轻重的。
德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士觉得，一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的单价，它起码需要有120亿美元的年销售额，沃尔玛当下德国只有118家商店和62亿美元的运营额，它恐怕很难得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁觉得，沃尔玛可以通过提升生产率维持低价格。另外，顾虑到公司的范围和业绩，欧洲有哪个供货商能断言沃尔玛将令失利呢？
沃尔玛的科学管理是其成功的核心。为适应这样重大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个范围空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全球多地的计算机工作站维持看热线联系。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加速决策传达以及信息反馈的进展，提升整个公司的运转效率。沃尔玛与INFORMIX合作建立。IN—FORMIX报告库系统，系统信息总量高达4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和多地分支机构交换的报告达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间报告库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售全将核计算机系统执行分析，当库存降低到一定量的时机，电脑会发出信号，警示商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送达离商店近期的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会显现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的运营情形报告，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就如此和大量消费者维持着紧密的联系，也形成很多消费品制造商联系市场的重要途径，这个重大的销售网络，决定看很多商品的生产消费过程。
沃尔玛得到重大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销均为其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正达到了管理现代化，不论其运营管理思想依旧其管理组织、管理方法、管理手段都已经高达了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始渐渐从工业化社会向信息社会转换，信息化和信息经济形成整个社会发展的趋势和首要经济形态。土地、资本和劳活力是第一类经济资源，组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源，即第三类资源。同期，一定社会的经济体制或制度理性，也是受于社会的信息流动规则所决定的。
信息意识是现代市场经济观念的首要构成部分，作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处在及时造成、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程当中。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流量中枢神经系统，是起步器和指南针。沃尔玛的成就就在于它抓住了这一历史性的转变，凭借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念，达到了其企业范围的成长并最终成就了在零售业的霸主地位。沃尔玛借助信息化战略得到重大成功。
沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。”他说：“我们的下一个目标会是亚洲，着重将进军重大的中国市场。”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆，广州、深圳、上海、北京、武汉等一部分大中城市已显现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的显现对中国的很多大型零售企业产生重大的震动和打击。
沃尔玛在中国
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经历十年的成长，当前已经在包含深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包含沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛迄今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了胜过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年总计向各种慈善公益事业捐献了胜过2,550万元的物品和资金。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一名顾客。始终为顾客供应优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同期，帮助提升当地零售业的运营水平和服务质量，进而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的运营始终坚持本地采购，供应许多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的成长。当前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品高达95%以上，与差不多2万家提供商建立了合作关系。沃尔玛一贯视提供商为合作伙伴，与提供商共同发展。2006年8月，在上海商情及迅速消费品研究中心组织的《2006年度提供商满意度调查数据》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被提供商评为“满意的连锁企业”。另外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，预期间接采购金额也胜过90亿美元。
无论在哪里经营，沃尔玛都努力于形成优秀的企业公民。在中国，沃尔玛赢得了很多奖项，其中近期得到的几个具有代表性的奖项如下：
由中国连锁运营协会颁发的“中国零售业最佳雇主” 在由上海商情信息中心和迅速消费品研究中心所做的提供商满意度调查中名列榜首 由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌” 由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业 由《环球企业家》杂志和欧中国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司” 由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主” 由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜” 由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司” 由《光明天报》颁发的“最佳社区奖”外界批评
受于沃尔玛的偏低劳工福利等原因，美国有些城市抵制沃尔玛在本城市开设店铺，在中国广州，本土零售行业也一直抵制沃尔玛，沃尔玛通过控股好又多分店的形式进入广州，但其控股的岗顶店，销售商品的品种和食品的有效期都显著落后于客村好又多店。
沃尔玛还尝试垄断其卖场的商品品牌，借以控制制造商的单价，扼杀制造商的品牌，最著名的案例是他甚至与宝洁角逐，尝试在沃尔玛卖场制约宝洁的品牌，但该企图在美国被法律制约，在中国，沃尔玛正在实行这一计划。
价格便宜并没有代表着消费者拥有许多的消费选择的自由，特别他的采购中心设在深圳，代表着愈加便宜的货源，和愈加丰厚的利润，但不代表着消费者可以得到更优质的，多样化的消费品。
沃尔玛(WAL—MART)小档案：
1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1969年 10月31号成立沃尔玛百货有限公司。 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。 1975年 山姆·沃尔顿受韩国员工的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”。 1979年沃尔玛总销售额第一次击穿10亿美元。 1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’SCLUB)。 1984年 山姆·沃尔顿实践对雇员的许诺，公司税前利润高达8%，他在Wall Street跳起了草裙舞。同年，大卫·格拉斯出任公司总裁。 1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。 1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。 1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。同年，大卫·格拉斯出任公司首席实施官。 1991年在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。 1992年3月17号沃尔顿荣获“总统自由勋章”。4月5号山姆·沃尔顿先生辞世。4月7号罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席。 1993年在英、法、德等欧洲各国已拥有330家零售商店，其海外运营额已占总运营额的27．6％。 1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席实施官，专门负责国外事务。12月第一次单周销售额高达10亿美元。 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店。 1995年 进入阿根廷和巴西。 1996年8月12号中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳营业。 1997年 形成美国第一大私人雇主。 1997年 在美国拥有68万名雇员，在美国本土以外有11.5万名雇员。 1997年 沃尔玛公司股票形成道琼斯工业平均指数股票。 1997年 沃尔玛年销售额第一次击穿千亿美元，高达1,050亿美元。 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国。 1998年 第一次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店。 1998年 年度慈善捐款胜过1亿美元，达1.02亿美元。 1998年 通过成立合资公司，进入韩国。 1999年 雇员总数高达114万人，形成世界最大的私有雇主。 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。 1999年 在德国收购了374家Interspa 连锁超市。 2000年 在《财富》杂志的“世界最受尊敬的公司”中排名第5。 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席实施官。 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日高达12.5亿美元。 2001年 在《财富》杂志发布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。 2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本。 2002年 在《财富》杂志发布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。 2003年 在《财富》杂志发布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。 2004年 3月4号在深圳召开其世界董事会会议。 2005年 11月4号对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实行10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛世界高级副总裁兼首席经营官的埃德·克罗兹基于12月15号接任西友公司CEO。 2005年 12月14号以7.64亿美元的单价从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。 2005年 12月22号深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店运营面积比原山姆增长了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。 2006年 3月获得美中洲最大零售商美中洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名叫“沃尔玛美中洲公司”。自此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。 2006年 8月28号深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期运用面积比现原配送中心的面积增长一倍。山姆 沃尔顿成功运营十大法则：
1．全心运营，比别人更尽心尽力。 2．和同事分享利润。 3．激励你的同事。 4．凡事和同事沟通。 5．感激同事对公司的贡献。 6．成功要大肆庆祝，失利则不必丧志。 7．聆听公司内每一个人的意见。 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9．控制成本差于竞争对手。 10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。沃尔玛物流与提供链管理
沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经历四十余年的成长，沃尔玛已经形成美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。当前沃尔玛在世界十个国家开设了胜过5000家商场，雇员总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛世界的销售额高达2852亿美元，接连多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛的业务之所以能够快速上涨，而且形成当下非常著名的公司之一，是由于沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与提供链管理方面获得了重大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，假使世界的IT企业还剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，假使还剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然导致玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。然而，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
一、减弱成本系列方法在物流配送中心的应用稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终维持低点，是像沃尔玛该种廉价商品零售商的看家本领。在物流经营过程中尽或许减弱成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的运营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，减弱送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、迅速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这致使一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；此外运输的半径既比较短又比较均匀，差不多是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向提供商订货。提供商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人如此形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积胜过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着民众所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类胜过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心依照多地的贸易区域精心部署，一般情形下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。提供商将商品送到配送中心后，先经历核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时机，计算机全将把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送发布送带，零散的商品由工作人士取出后，也会被送发布送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一部分信号灯，有红的、有黄的、有绿的，雇员可以依据信号灯的提示来确定商品应当被送达的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同期装货，在另一端是卸货平台，可同期停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运作，平均每天接待的装卸货物的卡车胜过200辆。沃尔玛用一种尽或许大的卡车运送货物，大概或许有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以目睹如此的车队，沃尔玛的卡车均为自己的，司机也是沃尔玛的雇员，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，如此非常有利于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。所以，在任什么时候候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店仍有多远，他们也可以解析到某个商品运输到了什么地方，仍有多少时间才可运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。假使雇员知道车队受于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸员工就可以不用再等候，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送致使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不胜过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其余同业商店平均两周才可补一次货；通过保持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又减弱了库存成本。
经济专家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。假使年销售额都依照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
2、沃尔玛配送中心采取的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，此外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运转效率自此提升很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 减弱了成本，加快了流通。
800位雇员24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的员工的薪资并没有高，由于这些员工差不多是初中生和高中生，导致经历了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不胜过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、迅速消费品这些商品的停留时间直接影响到运用。
沃尔玛如何持续完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货(竞争对手每5日1次)，起码一天送货一次代表着可以降低商店或者零售店里的库存。这就致使零售场地和人力管理成本都大大减弱。要高达如此的目标就要通过持续的完善组织结构，致使建立一种运转模式能够满足如此的需求。
1990年的时机在世界有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到当下为止它只在几个国家运转，只在它看准有发展的地区运营，沃尔玛在运营方面十分审慎，在如此的情形下发展到70个，表明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来看物流成本占整个销售额一般都要高达10%左右，有些食品行业甚至高达20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的单价卖给消费者，这也是它成功的所在。此外竞争对手一般只有50% 的货物执行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是执行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，如此成本与对手就相差很多了。
二、物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是由于它起码提早10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统执行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始运用计算机执行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元买入了商业卫星，达到了世界联网；20世纪90年代，采取了世界领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提升配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统均为基于一个叫做UNIX的配送系统，并采取传送带和非常大的放开式平台，还采取产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采取最现代化、最先进的系统，执行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，得到最终的成就。
1、建立世界第一个物流报告的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加速了运转速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星致使沃尔玛造成了跳跃性的成长；1983年的时机采取了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点报告系统。1985年建立了EDI，即电子报告交换系统，执行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运转。1986年的时机它又建立了 QR，称为迅速反映机制，对市场迅速拉动需求。
沃尔玛在世界第一个达到集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。比如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，就在此时负责生产计划、采购计划的人士以及提供商的电脑上就会同期表明信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，进而降低了很多不必要的时间浪费，加速了物流的循环。
2、沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运转过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式报告终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式报告终端设备可以直接查询货物情形。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息执行采集追踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取有关报告，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，世界最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家提供商，在2005年1月以前向其配送中心发送货盘和包装箱时运用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入运用。专家预期，2005年到2007年，沃尔玛提供商每年将运用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。当前全球已安装了约5000个RFID系统，事实年销售额约为9.64亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，获得了长足的成长。
三、“无缝”提供链的运用物流的涵义不仅包含了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够获得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个提供链高达一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的提供链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽或许平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在提供链中，每一个提供者均为这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个提供链形成一个非常稳定、光滑、顺畅的过程。如此，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与买入的处理等所有的过程，均为一个完整网络当中的一部分，如此大大减弱了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情形，对将来货物的需求量执行预期，以决定生产情形，如此他们的产品成本也可以减弱，进而使整个流程形成一个“无缝”的过程。
沃尔玛真正的考验是能够供应顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时机或许会有一部分产品显现破损，所以在包装方面就需要有一部分对产品特别的运销能力。所以，对沃尔玛来看，能够供应的产品的种类与质量是非常重要的，在同沃尔玛的合作当中，沃尔玛疑似已经能够谋求到该种高质量与多品种结合，而且对于商场来看，它的成本也是最低的。
物流的循环没有终结，也没有开始，它事实上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店当中，他们买了一部分产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动执行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心事实上是一个中枢，有供货方的产品，然后供应给商场。供货商可以把货物只供应给配送中心，降低很多成本。
沃尔玛有的时机是采取空运，有的时机采取轮船运输，仍有一部分采取卡车执行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采取公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一块，沃尔玛务必要保证商店所得到的产品是与发货单上完全统一的产品，所以沃尔玛整个的过程都要保证是精确的，没有任何错误的。如此，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。由于他们相信过来的产品是没有任何失误的，如此就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有利于减弱成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛执行物流业务的指导原则，不管是在美国依旧世界上其它地方，均为百分之百统一和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目依旧小项目，沃尔玛务必要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在提供链中，每一个提供者均为链当中的一个环节，沃尔玛务必要使整个提供链是一个非常稳定、光滑的过程，一个顺畅的过程。如此，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与买入的处理等所有的过程，均为一个完整的网络当中的一部分。如此的优势就可以大大减弱成本。在沃尔玛的提供链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。如此，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
沃尔玛的物流部门执行全天候的运转，而且是每天24小时，每周7日的运转。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，务必要保证这些产品是在持续地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采取一部分包含零售技术以内的最尖端的技术，采取愈加先进的、现代化的信息技术，如此可以有效的提升效率，节省成本。
四、沃尔玛物流与提供链管理的启示沃尔玛的成就既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对本身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给民众留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和提供链管理系统。沃尔玛在世界多地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如提供商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成就经验或许对我国相当多的企业稍微“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布世界的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就很难效仿。同样，保持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并没有是多数企业可以承受的。
当前我国已经有不少企业正在抓紧信息化建设，其中有部分企业亦在实行和应用提供链管理系统，但收效却很难与沃尔玛对比。原因在于某些提供链管理软件许多的是由IT技术人士和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一面，我国企业在构建全国规模内的提供链管理系统时，或许会遇到经验、人士、资金上的问题，许多的情形是面对着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的困难。在“沃尔玛现象”而导致的世界物流与提供链管理建设潮流中，我国逐渐形成世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与提供链管理发展的好机遇。
沃尔玛的聚焦战略
聚焦战略指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。
这么做即使公司所聚焦的目标市场的规模和范围或许并没有大，但受于公司可以集中精力向特定的顾客，特定的地区供应更好的产品和服务，因此公司依然可以得到胜过平均水准的收益率。我们可以目睹有很多大企业都有如此的战略理念，即把精力集中于一个领域上，或是一个市场上。特别是世界500强企业，他们中的多部分均为能够集中优势和力量采取策略的“专才”。比尔盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都形成了世界企业的领导者。在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。同样，沃尔玛也是一个专才，他们可以在特定的环境下策划特定的策略，来满足特定的顾客，特定的地区，或者处理棘手的特定任务，如此强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位。
沃尔玛独特的聚焦战略在他建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具考验力的乡村。除了由于如此的目标市场并没有是同行业中首要竞争对手的着重聚焦对象，甚至被它们所忽略，还由于那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了充足的买入力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的显现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里规模的居民前来买入商品。他们所聚焦的这一原先在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛导致了生存和扩展的可能，也是沃尔玛实行经典的“农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其余零售商店所遗忘的细分市场，渐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。
诚然，对于沃尔玛来看，仅仅占领国内市场并没有能让他们满足，开拓国际市场是势在必行。受于在此之前在满足国内市场时，沃尔玛已与宝洁，可口可乐，通用电气，雀巢，高露洁等多家供货商巨头维持了不错的合作关系，并获得了最低的采购成本，致使沃尔玛即便到了海外，也一样可以享有较低的采购成本和高效的供货途径。而且国内信息库一级商店管理，运营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，同样可以为海外分店供应帮助和指导。可以说，沃尔玛已经充足具备了服务全球市场所需要的资源和能力。但受于国际市场上拥有像法国家乐福那样的许多的大型零售企业，而且沃尔玛在国内的优势也将不复存在，再加之国家之间不同的文化背景，生活习惯和经济情况，沃尔玛面对的竞争和考验将愈加激烈。在南美，民众的生活水平低下，买入力不足；在欧洲，人力成本更高，工会更强硬，管制环境更严格；在日本和加拿大，已经有了相对成熟的零售业市场，而且多家零售企业也都实力强大，管理完善，具有很强的竞争力。在不占任何天时地利人和的情形下，假使沃尔玛一味地打价格战，结果只能是两败俱伤，这并没有是沃尔玛愿意目睹的结果。此时，沃尔玛的聚集战略开始转向聚焦运营方式的变革与创新。他们在进入一个新的市场时，一般会采取不同的方法，以应对不同的情况。进入墨西哥和阿根廷市场时，沃尔玛采取了和当地最大的零售商对等投资的方式组建了一个合资企业，如此既减小了经营风险，也能够借助合资方的经验应对动荡多变的南美环境。进入加拿大，日本和英国等一部分成熟市场时，沃尔玛又采取了收购一部分运营不善或者范围不大的零售企业的方式来打入市场，如此节约了成本，也使沃尔玛能更快地融入当地市场。通过如此的收购和重组，致使沃尔玛以进入市场便形成了可以和当地一部分零售巨头较劲的企业。同期，受于文化的习俗的不同，沃尔玛显然仍需要许多差异化的聚焦战略才可获得成功，他们需要通过集中资源能力，向这些新的细分市场的顾客供应特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。于是，在巴西和阿根廷，沃尔玛的柜台增长了许多的肉食和简单的金饰银饰；在日本，则有许多的生冷食品提供；而在德国，啤酒的柜台上有几十种不同的品牌以供选择。
尽管沃尔玛在德国等个别国家和地区的销售未能高达原有的期望，但沃尔玛的世界扩张总的来说是非常成功的，外界甚至赞许他们协助节制了墨西哥的通胀，减弱了英国的生活费用，促进了日本的零售业革命。可以说，他们在国际市场上所获得的成就，和他们所采取的聚焦战略是分不开的。
诚然，说到聚焦战略，最值得指出的依旧沃尔玛在中国市场上的战略。格拉斯在上世纪90年代造访中国时称，中国是地球上唯一或许单独再创造1000亿美元业绩的国家。中国拥有一个重大而且前景广阔的市场，这对包含沃尔玛等各大零售企业来看实在是个不小的诱惑。但要进入一个陌生的东方大陆，又岂是容易之事。为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达六年的预案。而业界广泛觉得，沃尔玛在中国第一个阶段的状况并没有好，到迄今为止，沃尔玛在国内也然而才设立了40多家分店。沃尔玛配送中心的范围效应根本无法呈现出来。
从根本上表达，受于没有范围效应，致使了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系很难发挥效用，跟随而来的是采购成本很难下滑，范围效应导致的多米诺效应使沃尔