工作轮换

什么是工作轮换

工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动员工的工作。目的在于让雇员积攒许多的工作经验。

工作轮换有两种具体形式：

形式一，受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；

形式二，受训者介入不同部门的工作。

工作轮换有助于促进员工对组织不同部门的了解，进而对整个组织的运转形成一个完整的概念；有助于提升员工的处理困难能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有助于部门之间的了解和合作。

工作轮换满足雇员内在需求

激励雇员，降低雇员工作的单调性，提升雇员的工作生活质量，从长期的角度来提升企业的生产率，是工作轮换制显现并在实践中得到普遍应用的内在原因。激励雇员首先应当弄清雇员的需要，当前很多激励理论都对人的需要原因执行了有效的研究，但在实践中，对企业治理影响较大的是按来源把需要分为内在性需要和外在性需要的理论。

外在性需若是靠组织所把握和分配的资源来满足，包含物质性的需要和社会性需要。其中物质性的需要首要指薪资、奖金和其余福利待遇。雇员想要得到理想的薪资和福利是非常正常的事情，但企业的成长需要资金的积攒，过分的薪资和福利上涨全会是企业很难承受的，多数企业在物质性的需要上很难高达雇员所期望的指标。所以，雇员的该种需要往往很难得到较好的满足。社会性需要指友谊、暖和、非凡的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等，这些需要具有抽象性、低成本性等特点，但也具有易变性，其激励作用强。

内在性需若是指依靠工作活动自身或工作任务完成时所供应的某些原因而满足的需要。该种需要与雇员工作自身相关，此时工作自身具有激励性而不再是工具性的了。内在性需要的满足取决于雇员本身的体验和判定，它是民众从工作自身所得到的满足。

工作活动自身所包含的激励原因有很多：

它的趣味性；

工作活动的考验性；

工作活动所具有的培养性，它使雇员感觉到在职业上能够得到发展和成长，加强了自信与自尊；

工作活动中供应的交往机会，也会增长工作的吸引力；

工作任务完成的激励性，只有在工作任务完成时雇员才会感觉到满足，当事者对自己的抱负与价值得到达到时造成轻松感与自尊感。

对雇员执行工作轮换，能够很好地满足雇员的内在需求：

在与一职位时间长了，就会造成厌烦感，适当的轮换职位会让人有一种新鲜感，工作自身的趣味性自此造成；

当雇员面对一个新的就业岗位，雇员就面对新职位的考验；

工作轮换可以培养雇员适应新环境的能力，对一般雇员来看，可以增长雇员对多种技能的把握；而对于治理人士，能增强对企业工作的全面了解，提升对全局性困难的分析能力；

在不同职位上的轮换，可以增长雇员的交流机会；

当雇员能胜任新的就业岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时雇员才会感觉到的满足。

工作轮换满足雇员成长需要

1、满足雇员的职业选择倾向

从现代激励理论可知，雇员的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要原因，只有当工作与雇员个人的个性吻合时，雇员才愿意在某一职位长时间工作。但事实上，在我国很多人在进人大学选择专业和第一次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为民众供应一种较理想的服务。

研究显示，有六种基本的“人格趋向”决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有适当的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实施工作轮换，能使雇员根据自己的人格趋向寻到合适的工作，只有如此，才可使雇员在恰当的就业岗位上施展自己的能力与才华，才可激发出雇员的动力和积极性。

2、满足职业生涯发展的需要

依照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参与工作起到25岁左右）、职业建立阶段（25岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一 50岁）、职业后期阶段（50岁一退休）。在每一个阶段，民众的性格特质、经验、技术以及对本身工作的熟悉均为不一样的，所以，依据职业生涯发展的不同阶段，实施相应的工作轮换制度，可以满足雇员职业成长的需要。

工作轮换促进组织发展

工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业雇员导致工作的新鲜感和考验性，又不会导致太大的组织损坏，使组织重组后更具效率。

1、激发组织的动力

美国学者卡兹（Katz）觉得，一个组织有组织寿命，组织的成长存在就象组织寿命曲线。他觉得：一个组织在1年半阶段内，尽管工作布满了新鲜感，但受于雇员需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，很难高达较高的工作效率；在1年半到5年的阶段里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命胜过5年后，雇员对于工作已经非常熟悉，工作的考验性显著下滑，工作自身已经不能激励雇员。组织也因沟通降低，反映迟钝而老化，会显现疲钝倾向。所以。适时的工作轮换，动员企业内部的人士流动，可以更新组织的寿命，激发组织的动力。

2、储备多样化人才

面对多变复杂的运营环境，企业的组织结构的柔性特质需要加强，这要应聘工具有较强的适应能力，以便当企业运营方向或业务内容发生转变时，能够快速实行人力资源转移。显然只把握单项技能的雇员不能适应该种改变，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使雇员轮换做不同的工作，以获得多种技能，同期也挖掘了各岗位最合适的人才。其次，培养治理人士。对于中高级治理干部来看，应该具有对业务工作的全面了解能力和对全局性困难的分析判定能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。务必使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，而且与企业内各部门的同事有更大量的交往接触。

3、加强部门间协作

工作轮换有利于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其余部门的工作缺乏了解，以及部门之间人士缺乏交往接触。通过工作轮换将有利于雇员熟悉本职工作与其余部门工作的关联，进而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一部分要害部门的人士因长期在一个部门而滋生腐败。此外，长期坚持工作轮换制度，公司的雇员从不同的角度增强了对公司业务和企业文化的理解，提升了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。

从长远看，工作轮换能更有效激发雇员的工作热情，提升雇员的工作生活质量；能为雇员的职业成长供应其他思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好预备。但是同期，实行工作轮换制度时也应注重一部分困难：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实行工作轮换制的必备条件。此外，工作轮换需要增长培训成本，临时致使生产率的下滑等困难也或许会发生，所以在实行工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，依据各企业的事实情形相机而动。