绩效面谈的简述
绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈达到上级主管和下属之间对于工作情形的沟通和证实．找出工作中的优势及不足，并策划相应的改进方案。就某一项完整的工作来说．依据工作的进度程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，执行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评归纳面谈。
绩效面谈是通过面谈的方式由主管为雇员为清晰本期考核结果，帮助雇员归纳经验，找出不足，与雇员共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情执行交流，使雇员容易接受，管理者可以及时对雇员提出的困难执行回答和解释，降低沟通阻碍，利于雇员绩效与组织绩效有效结合。绩效面谈的分类
1.绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期．上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容．以及达到目标的措施、步骤和方法所执行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导雇员的举动．发挥雇员的动力，持续提升个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向雇员供应工作的绩效结果，请雇员注意在目标设计中，双方促成统一的内容。请下属作出事先的允诺，包含对于结果指标和举动指标的允诺。某些大型公司年初责任状的策划面谈． 即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情形和下属的工作能力执行细致分析，策划出既切合事实，又使下属感觉到有一定阻力的目标，言谈中以激励为主，激发下属的工作积极性。
2.绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，依据下属不同阶段的事实表现，主管与下属环绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的困难所执行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，是否有效地把该项工作开展好．是整项工作任务是否较好完成的核心。指导面谈应按工作的结点或工作的进度程度，定期执行，有些管理者觉得，只有在下属工做出现困难时才需要执行指导面谈，这是不正确的．有效的指导面谈能够提升下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和雇员的位置，双方应该是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系．管理者不应是评价者或分析者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但民众经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位雇员都期望自己的工作得到管理者的认可。所以在面谈过程中，反馈的信息不应该是针对被考评者，而应该针对某一类举动．也就是“对事不对人”，而且应该是雇员通过付出能够改进和克服的。比如，发现雇员某一种工作举动效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提升工作效率，让他自己意识到自己举动的低效或无效，并策划出新的举动标准，要比批评雇员“脑子笨．人格有困难”恰当得多，前者可使雇员感觉到自己能力在提升，经验愈加丰富．对本职工作愈加热爱，而后者往往使雇员自暴自弃，对自己的将来缺乏充足信心，放弃在工作学习方面的付出。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的有关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现雇员某种举动不是最佳的举动时．应及时提出使雇员的绩效有较大提升．而假使没有及时表示，雇员会觉得自己的举动是正确的，在思维上渐渐形成定式，当管理者再执行指正时，雇员的心里会造成抗力。管理者反馈的信息应该真实。也就是面谈中的信息需要经历核实和证明．虚假的信息会让雇员感觉到茫然委屈，比如某位雇员半年内迟到过一回，主管领导了解后即将与该雇员面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”．雇员执行辩驳，管理者坚持自己的看法．结果可想而知。验证信息精准性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的观点能否相同。另外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对雇员的影响很大，雇员会谋求各种方法来保护自己，该种自我防卫机制一旦形成．会严重制衡和影响组织绩效的提升和发展。
3.绩效考评归纳面谈
绩效考评归纳面谈是在整项工作完成之后，依据下属绩效计划贯彻实施情形及其工作表现和工作业绩执行全面回顾、归纳和评估，并将结果及有关信息反馈给雇员。面谈阶段管理者应准备足够的资料，对雇员获得的成绩应给予肯定，并表示造成优秀结果的有效举动．进而增强雇员的有效举动。对影响雇员绩效的举动，应与雇员执行讨论，给雇员充分讲话的可能，在讨论过程中．管理者应予以适当引导，让雇员自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。绩效面谈前的预案
1.面谈者应做的预案
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下雇员的意见，并要提早3日通知雇员。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其余人士，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在放开的办公区执行，最好是小型会议室或接待室。做好准备面谈资料。做好准备雇员评价表，雇员的日常表现记录，雇员的定期工作归纳，职位表明书，薪金改变情形等。整理出雇员本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，如此面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何终结，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
2.雇员应当做的预案
填写自我评价表，雇员要客观地做好自我评价、如此能够便于与主管考核结果促成统一，有助于面谈的顺遂执行以及个人发展目标的切实策划。做好准备个人的成长计划，面谈时提出个人发展计划，有助于主管有针对性地执行下期工作等项安排，高达双向的统一；做好准备向主管人士提出的困难，这一过程是雇员更改主管对雇员评价和下期绩效计划的核心时刻；安排好自己的工作，避免因执行面谈而影响正常的工作。绩效面谈的实行
1.创造不错的面谈氛围
主管要服装整洁、立场和蔼，与雇员面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在雇员来临时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下去关闭自己的手机，同期要继续称明电话太多会影响面谈，如此雇员也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的预案，通过这一互动过程，拉近了主管与雇员的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和激励的话题打开局势，如此可以提升彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
2.控制好面谈过程及时间
(1)表明面谈的目的和作用。首先清楚地向雇员表明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、清除雇员的疑虑；(2)执行绩效考核结果沟通：与雇员对绩效考核结果执行沟通，首先向雇员清晰评价标准，然后逐项表明考核结果及总体绩效等级，沟通过程中要允许雇员提出置疑，给雇员提出发表自己观点的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；(3)肯定雇员的优点：按准备阶段归纳的材料首先对雇员的优点和成绩执行肯定，使雇员感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一部分自己仍未发现的优点和成绩主管都能够提及，对主管造成信任、服从的感觉；(4)表示雇员的不足。只提出不足之处及自此对绩效发展所导致的影响，不要去评论这些不足能否应当存在以及其余雇员对这些不足的观点，避免所以引起雇员情绪波动和把较长时间集中到对这些困难的解释表明中，影响面谈的气氛和效果；(5)策划改进计划。主管帮助雇员共同找出有待改进的地方，策划改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与雇员共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；归纳面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果执行简要的归纳，与雇员一同对考核结果证实签字；终结绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈终结时主管都要调整好雇员的心情，使雇员以积极的立场终结面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感承受主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己归纳经验、查找不足，清晰下一周期的工作方向及高达不错绩效目标的方法。各类面谈程序完成该终结时应立刻停止面谈，普通雇员面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。
3.掌握好面谈原则
建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，激励雇员多说多谈的原则；避免对立和矛盾的原则；放眼于将来而非以往的原则；汇聚在绩效方面而非其它特质的原则。
4.运用好面谈技巧
要坦诚相见，把考核结果展示在雇员面前，不要遮掩；允许雇员提反对及不答应见，要认真对待；将面谈过程升华为激励雇员，提升雇员认知自己及增进改进活力的过程；面谈时不要由于自己是管理者而怕承认错误，承受责任。
成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，高达绩效管理的目的，对达到组织目标起到积极的推动作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法达到人力资源管理的最终目的，甚至障碍组织目标的达到。我们当下多部分企业的绩效管理依旧浮在表面，也仅仅是主管打分，下属证实，没有形成真正的主管与雇员间的反馈沟通。企业应增强各级管理者对人力资源有关管理知识的更深一步地学习从思想上，行动上将雇员和管理者放在平等的地位执行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。绩效面谈的内容
绩效面谈的内容应环绕雇员上一个绩效周期的工作开展，一般包含四个方面的内容。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情形是主管执行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，假使下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地朝下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，归纳绩效促成的经验，找出绩效未能有效促成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈举动表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的举动表现，比如工作立场、工作能力等，对工作立场和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提升雇员的技能，也有利于帮助雇员执行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改观绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应当和下属一起分析绩效不好的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情形，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这事实上是帮助下属一起策划新的绩效计划。绩效面谈的技巧
技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，由于环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属维持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公场所里面谈，以免受其余人士干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。
技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈事实上是上下级之间就绩效促成情形的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，如此下属就可以愈加自由地发表自己的观点。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，现在属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。
技巧三：清晰绩效面谈的目的。在开始执行绩效面谈时，主管就应当朝下属清晰面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽或许运用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的首要目的是讨论如何更好地改观绩效，而且在以后的工作中需要我供应什么指导，以便我们能够共同完成目标”。
技巧四：激励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应执行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即便对下属工作有不满意的地方，依然需要要耐心倾听下属内心的真正想法。假使下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把困难充分暴露出来。假使下属不爱说话，就给他勇气，多一部分激励，同期尽量用一部分具体的困难来引导下属多发表观点。
技巧五：关注绩效和举动，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属或许在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应着重关注下属的绩效表现，假使下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。
技巧六：以事实为根据。假使主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集有关信息资料，并结合具体的事实表示下属的不足，如此不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不好的原因，有助于更好地改进工作。以事实为根据要求主管平时要注意观察下属的举动表现，并能够养成随时记录的习惯，进而为绩效面谈供应充实的信息。
技巧七：避免运用极端化字眼。假使下属的业绩表现欠佳，一部分主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至运用一部分非常极端化的字眼，极端化字眼包含“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等话风强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照如此下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一面下属觉得主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，进而会增长不满情绪；另一面，下属承受冲击，会感觉到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立将来计划缺乏信心。所以，主管在面谈时务必杜绝运用这些字眼，多运用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的话风。
技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。假使主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会让雇员造成被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使雇员过分紧俏。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视雇员的眼睛，也不应目光游移不定，这些全将给雇员产生心理上的负担。比较好的方式是将雇员下巴与眼睛之间的区域作为注视规模，执行散点柔视，不仅使雇员对主管增长亲切感，而且也能促使雇员认真聆听评价结果。
技巧九：以积极的方式终结面谈。面谈终结时，主管应当让下属树立起更深一步把工作做好的信心。同期，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈终结时运用一部分技巧，用积极的方式终结面谈。比如，可以充满热情地和雇员握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所作出的成绩，期望将来你能够愈加付出地工作，假使需要我供应指导，我将全力帮助你”。
以上三个方面是主管在执行绩效面谈时应当掌握的，但是，提升绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，主管应当结合每次面谈中显现的情形，及时执行归纳，进而持续提升面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈终结后应立刻评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中显现的各种困难。评估绩效面谈效果评估
在绩效面谈终结后，主管可以依据对下方困难的回答来检测面谈的效果。
1．面谈过程中能否有人打扰?
2．面谈中．我的下属能否比较紧俏?
3．面谈过程中．我能否经常打断下属的谈话?
4．我能否真正地在倾听下属阐述自己的意见?
5．在评价下属的绩效表现时．我能否运用了极端化的字眼?
6．假使执行下一次绩效面谈．我的方式能否有需要更改的地方?
7、当我对下属的看法不满时，我能否理智地克服了自己的情绪?
8．本轮面谈．我能否高达了自己的目的?
9．当我和下属对某些绩效结果有异议时．我能否有充分的理由或者证据说服他?
10．本轮面谈．我能否为下属改观缋效给予了指导性建议?
11．本轮面谈．我的下属能否充分发表了自己的建议?
12．面谈终结时．我的下属能否对将来充满信心?
13．我对本轮面谈过程能否感觉到满意?
14．通过本轮面谈．我能否和下属增长了彼此间的了解和认识?绩效面谈目的：
透过意见沟通，清除认知差异，高达提高组织效率的目的
1.检讨以往，建立绩效改观方案：发现困难，工作教导
2.把握当下，保持现有绩效：予以认同，肯定激励
3.展望将来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标绩效面谈的原则
Yintl（鹰腾咨询）“
管理上市”系列丛书之
《绩效·剑》中表示，绩效面谈务必遵循下方原则：
（1）S-specific直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来看无论是赞扬依旧批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使雇员明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让雇员明白主管对自己的关注。假使雇员对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管执行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。如此只有信息传递双方交流的是具体精准的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
（2）M-motivate互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了得到对方的真实想法，主管应该激励雇员多说话，充分表达自己的看法。由于思维习惯的定向性，主管疑似常常处在发话、下指令的角色，雇员是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情形，下属迫差于待的表达，主管不应打断与抑制；对雇员好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同策划双方发展、改进的目标。
（3）A-action基于工作原则
绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一部分事实表现，雇员是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论雇员个人的性格。雇员的优点与不足均为在工作完成中体现出来的。性格特点自身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的根据，对于核心性的影响绩效的性格特质需要表示来，务必是出于真诚地关注雇员与发展的考虑，且不应将它作为指责的重心。
（4）R-reason分析原因原则
反馈面谈需要表示雇员不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助雇员改进不足之处，表示绩效未促成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，雇员即将会做出抵抗反映，致使面谈无法深入下去。但主管假使从了解雇员工作中的事实情形和问题入手，分析绩效未促成的种种原因，并尝试给以辅助、建议，雇员是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会显现攻守相抗的窘境。
（5）T-trust相互信任原则
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会让双方全将感觉到紧俏、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与雇员双方的沟通过程，沟通要想顺遂地执行，要想高达理解和促成共识，就务必有一种彼此互相信任的氛围。主管人士应多倾听雇员的想法与看法，尊重对方；向雇员沟通清楚原则和事实，多站在雇员的角度，设身处地为雇员着想，勇于当面向雇员承认自己的错误与过失，付出赢取雇员的理解与信任。
《绩效·剑》通过全景案例的方式，针对大量企业在绩效管理中存在的困难，成效地提出处理方案，是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书。绩效面谈步骤：
1. 事前准备：
*了解部属个别的个性
*了解自己管理或沟通方面的能力制约
*详读部属的绩效自评表，了解部属需要被讨论指导的举动事宜
*回顾公司绩效与人事有关管理规章，规划部属的个别发展
2. 执行晤谈：
*建立隐密、无阻力的气氛与空间
*倾听部属的陈述
*不要对部属的「防御」发动攻击
*以积极立场讨论需要被纠正改进的举动
*与部属商议其余可运用的资源
3. 跟踪结果：
*如决定部属之晋升、调薪或调职，依公司管理规章办理
*设定部属工作改进计划及时间表
*继续辅导、跟踪计画实行的情形
*部属若促成目标，勿忘记实践允诺的回馈
主管面谈着重：
*建立并维系彼此的信赖
*清楚地表明面谈目的
*激励部属说话
*对事不对人，避免对立及矛盾
*该终结时立刻停止，避免冗长无谓的辩论
*注意倾听，不随意打岔
*强调部属优点，协助部属改进缺点
*集中讨论在影响绩效的具体原因
*看看既往，策划将来
*和部属促成目标设定及职涯发展的共识
*让部属满怀积极的意志终结面谈
部属关注焦点：
*主管能够清楚表明期望在那里
*具体表明部属的工作表现
*让部属了解工作付出的回馈
*给部属工作上的协助
*清晰肯定部属在工作上的贡献绩效考核的方法
绩效考核是绩效管理的一个方面，本文从直接排序绩效考核法，对偶比较绩效考核法，强制分配绩效考核法三个方面来分析。
绩效考核方法直接排序
直接排序法是一种相对比较的方法，首要是将雇员依照某个评估原因上的状况从绩效最好的雇员到绩效最差的雇员执行排序，是一种定性绩效考核评价方法。
1、直接排序绩效考核作法
将所有参与评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该原因上表现最好的雇员，将其排在第一的位置，再找出在该原因上表现差的雇员，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、直接排序绩效考核优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的雇员；
⑵假使依照要素细分执行评估，可以清晰的目睹某个雇员在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、直接排序绩效考核缺点
⑴假使需要评估的人数较多，胜过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，特别是要更深一步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给雇员产生不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和很难确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
绩效考核方法对偶比较
针对某一绩效评估要素，把每一个雇员都与其余雇员对比较来分析谁“更好”，记录每一个雇员和任何其余雇员比较时被觉得“更好”的次数，依据次数的高低给雇员排序。和直接排序法相似，也是一种相对的定性评价方法。
1.对偶比较绩效考核优点：由于是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更牢靠和有效。
2.对偶比较绩效考核缺点：和直接排序法类似，仅适合人数较少的情形，且操作比较麻烦。
绩效考核方法强制分配
强制分配绩效考核法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。比如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后依照每人绩效的相对优劣程序，强制列为其中的一定等级。
绩效考核方法书面描述法
一种由评价者依照规范的格式写下雇员的工作业绩、事实表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
1.书面描述绩效考核优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
2.书面描述绩效考核缺点：其评价的有效与否不仅取决于雇员的事实绩效水平，也与评估者的主管观点以及写作技能有直接关系。检查评估绩效管理系统的有效性
1、座谈法
通过如开不同人士参与的专题座谈会，可以普遍地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等方方面面的意见，并依据会议记录写出发析数据书，针对当前绩效 理系统存在的首要困难，提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法
有时为了节约时间，降低雇员之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的观点和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和困难的调查问卷，然后发给有关人士填写，采取问卷调查的主法，好处是有助于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容执行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法
为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采取查看各种绩效管理原始记录的方法，对其做出具体的评价。
4、总的评价法
为了提升绩效管理的水准，可以聘请企业内外的专家，构成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统执行总的的评价。
