企业接班人计划

什么是企业接班人计划？

企业接班人计划（succession planning），又称治理继续人计划，是指公司确定和连续跟踪要害职位的高潜能人才，并对这些高潜能人才执行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层治理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提高的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的连续发展有举足轻重的意义。

企业接班人计划的三个阶段及实行步骤

1、企业接班人计划的三个阶段

一般来看，高潜能人才的开发首要包含三个阶段：

（1）挑选高潜能人才。马上那些学业上获得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初或许会有一大批雇员被看为高潜能人才，但伴随时间的流逝，一部分人会由于流动、绩效或个人付出方面的原因此渐渐降低。

（2）开发高潜能人才。通过策划竞赛模型，考核高潜能人才的各类素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。

（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。

2、企业接班人计划的实行步骤

继任治理是现代人力资源治理的重要构成部分，它的首要任务是为企业储备将来的领导人，它关注继任人士的动力与将来的成长，所以对企业的现况及将来发展有巨大意义。

开发一个有效的企业接班人计划应包含下方8个步骤：

（1）审查、分析有关文件。对企业的战略和业务计划、当前的组织结构、近期有关的组织调整方案执行分析和审查。

（2）起步组织会议、制订方案。在组织会议上确定实行方案的规模，交付成果，时间制约，企业可以运用的资源，项目的成员等内容。

（3）对高层治理人士执行培训。对治理层人士执行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开治理层人士培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。

（4）执行价值驱使原因的举动描述。执行价值驱使原因的举动描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱使原因举动描述库。这个步骤需要3～4人参与，企业总经理和人力资源部门的主管务必参与，需要半天的时间。

（5）设计并确定职位价值驱使模型。对价值驱使模型而执行设计需考虑职位描述、业务计划、战略目标等有关原因。不同的职位有不同的价值驱使模型，企业务必确定高层领导职位的价值驱使模型，才可对这些高层领导职位创建相应的价值驱使模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。

模型创建成功后，就要确认并最终确定职位价值驱使模型，可以采取焦点小组形式，小组的成员由每个部门的治理者构成。

（6）开发测评工具，执行高层领导测评。首先要根据职位设计测评问卷。然后由高层领导执行测评。

测评流程一般分为两个并行的工作程序：将当下的高层领导团队对照企业要害领导职位的价值驱使模型执行测评；选择企业的要害雇员，将他们对照相应的价值驱使模型执行测评。

（7）生成高层领导测评数据并撰写综合数据。每个高层治理人士和要害雇员全会会收到一份测评数据，内容包含：个人价值驱使原因的评估描述；单项得分；个人价值驱使原因评估描述与职位的价值驱使模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。

然后高层领导将根据以上的结果，撰写归纳数据，包含下方内容：企业的领导力现况、企业领导力差距、企业高层治理的人才接连性等。

（8）设计高层治理雇员开发方案。在识别企业要害职位后继人才后，企业还要依据他们个人的测评结果，将要继任的要害职位的价值驱使模型、个人与要害职位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在事实开发过程中执行持续反馈和调整。

CEO接班人计划操作流程

CEO的继任对于一个公司来看或许显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：

1、由董事会负责对企业下一任CEO执行任命

受于产权明晰化，因此能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人困难，所以董事会会对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜胜过5人，其职责是评价企业高层治理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处在董事会监督之下。

2、董事会要策划CEO岗位选择的具体标准

董事会要解决出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要策划3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特质。比如，在一个重组特质显著的行业里(如电信)，能否具有超凡的谈判技艺的CEO相当要害。

3、董事将对候选人执行选择并作出决定

董事会要开列一个候选人名单，不仅包含内部候选人，还要有外部候选者，然后作出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，得到最佳人选。

4、董事将对候选人执行面谈

选择适当的CEO时，董事会起码要与候选人执行4个小时左右的交流，以作出较佳的决定。有时董事会必须利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体作出选择。

5、实施公开、公平竞争，保证选到最佳人选

比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才作出选择的，而且不将任何人消除在圈外，对所有的候选者实施公正、公开的竞争，就极或许寻到最佳的候选人。

6、对候选人执行全方位的评估,让其供应具有深度的、独立的评估

运用报告对候选人执行全方位评估，并在交流与探讨当中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，进而吸纳聪慧的人才加入。

7、持续充实企业的人才库

董事会要持续充实企业的人才库，选择一名合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以维持企业人才库的连续性。大部分成功的企业总是持续地补充自己的基因库，一是通过提高本企业治理人士，二是从企业外部聘任治理者。另外，董事会和现任CEO要维持连贯性的工作，确定企业的领导层。

实行企业接班人计划的注重事项

1、确定组织需求人才的能力

确定组织需求人才的能力是策划实行企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的要害能力来源，而企业将来的领导人则是战略实行的组织者与领导者，所以所具备的能力务必符合企业的战略要求。

2、注重运用评估工具对潜在候选人执行评估

对潜在的候选人执行评估时要注重运用评估工具，常用的评估工具包含绩效考核的报告，还可运用在聘用求职甄选中惯用的个性和心理试探、角色扮演、评价中心等方式。候选人是否入围，要以某段时期内的绩效水平，改进度度及工作中表现出来的能力与潜质等为根据。

3、要为企业接班人供应量身定做的职业生涯发展规划

企业接班人选经历前一阶段的评估，将得到相关其绩效及能力评估的具体反馈。企业要依据将来岗位的素质模型确定对接班人的培训需求，进而使其具备适合组织发展需要及胜任将来岗位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有考验性的要害任务，如此，双重的阻力及活力使真正优秀的将来领导人能够脱颖而出。

4、关注岗位缺口及候选人的接班人发展情况

企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时机能为岗位寻到合适的人选。它关注与治理的对象是岗位与接班人两个方面，协同把握岗位缺口及候选人发展的动态情形。

5、继任并不是选择组织领导人的终点

企业接班人计划并没有以寻到了组织将来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。

归纳

有效的企业接班人计划，不仅需要证实哪些人适合哪些岗位，而且仍需要持续地识别和预备新的要害人才，让他们在将来的岗位上得到成功。

每个高层治理人士的治理生涯均为有限的，公司务必在要害领导职位在任者治理生涯终结以前的相当一段时间，执行企业接班人计划的工作，接连地预备后继领导人才，如此公司才可真正达到连续性地发展。