B类员工

什么是B类雇员

在任何一个公司组织中，大差不差都可以将雇员分A、B、C三类。

A类雇员占15％左右，位于公司上层，很多公司称之为“优秀雇员”，他们像是魔法师与明星，一般能起到模范带头作用。

C类雇员也占15％左右，然而位于A类雇员的另一端。这些人不晓得是立场困难，依旧能力困难，疑似不能胜任工作，总是需要别人连推带拉才可跟上组织的节奏。

而位于两者之间的，我们称之为B类雇员。多部分经理觉得，A类雇员一般有很好的自我治理，不需要领导单独费心。C类雇员总是不赶趟，需要持续督促。所有经理们一般对A类雇员持续激励、嘉奖，对C类雇员持续批评、引导，要求他们向A类雇员看齐。而对于B类雇员，经理们往往忽略他们的存在，这是个不可原谅的错误。

有关B类雇员的研究

依据哈佛商学院教授托马斯(Thomas J．DeLong)在《哈佛商业评论》上发现的文章，B类雇员忠于工作，默默无闻，是公司文化的真正载体，是公司真正的“心脏与灵魂”。尤其在公司合并与改组等问题期间，他们事关公司成败。

在B类雇员中，很多人比A类雇员更优秀，导致或许生性不爱张扬，或者不愿意做明星，喜欢平平淡淡的生活。托马斯说：“这些人才是公司的看家宝，就像大船的压舱物。”

在一次哈佛商学院毕业生聚会上，托马斯又一次向大家讲解低估B类雇员的危险。他说：“不管是学习数字法则、派生词，依旧养育子女，骑自行车，做任何事都一样，要解决好就务必先做对。一个大家都理解的事实是，假如B类雇员长期得不足关注，他们不仅会怀疑自己的能力，更会逐渐失去归属感，缺乏积极性。经理这件事做不对，公司也就很难做好。”

并没有是所有人都答应托马斯教授以ABC划分雇员，但都必须承认人与人之间存在重大差异。哪怕一名雇员刚来两个月，甚至两个星期，我们全将下意识地执行评判归类。

在聘用求职雇员时，一定要考虑他是否迅速融入相应的团队，以及他在团队中将形成A类雇员，B类雇员，依旧C类雇员，然后因人实行治理，这是很多顶尖公司的制胜法宝。

B类雇员处理案例

美国西南航空、Cirque du Soleil，以及C%26amp;S批发商(C%26amp;SWholesalers)均为严格遵循这两条原则，进而在激烈的竞争中胜出。

以美国西南航空为例，2003年，公司的公开岗位需求为2900个，但收到14.9万份简历。用托马斯的话说，去西南航空公司工作比进哈佛大学读书都难。C%26amp;S的让人向往程度也不相上下，1980年，公司市值4000万美元，2003年末，公司市值高达140亿美元。

这3家公司的优胜之处并没有是由于团队中全是A类雇员，而是公司非凡注重B类雇员的治理，避免滋生任何生疏感，使团队中没有人滑向C类，并及时清除C类雇员，维持整个团队的斗志与向心力。

赫伯(Herb Kelleher)是西南航空公司创立者，如今担任公司董事会主席。他有一条雷打不动的治理原则，即绝不会在推崇一种公司文化时，向它的对立面点头。

所以，西南航空有非常严格的聘用求职原则，不喜爱公司文化的雇员绝对不用。其公司文化核心是快乐、节俭、大家庭感觉。托马斯说：“在西南航空，B类雇员是公司的绝对主力，受尽尊重，而C类雇员则根本没有机会进入公司。”