什么是S%26amp;OP
首先熟悉一下S%26amp;OP之父Dick Ling给S%26amp;OP所下的定义：“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”
可以分三个段落来理解这一概念，首先它一个流程，流程的活动就是执行计划的策划，任务就是达到企业各类计划的整合和协调。
S%26amp;OP的流程步骤如下图所示：
流程本身看上去非常简单，流程活动的内容却是相当的丰富，涉及企业运营和企业经营治理的多个方向的议题，包含中长期计划的策划和实施，需求与供给的平衡，订单履行策略的实行，库存与服务水平的调整等。
S%26amp;OP作为决策和计划策划的治理流程已经经历了20多年的实践，而在最近才得以普遍应用和普及的原因，是它的成熟度和有效性得到了企业的普遍认可，另一面则是它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的供给链环境具有卓越的成效。
实行S%26amp;OP的效益
提升客户服务水平达8%-26%
提升生产效率达5%-20%
减弱采购成本到4%-13%
减弱库存水平到8%-30%
S%26amp;OP的软效益
为高层决策供应科学的决策根据
增进沟通的企业文化
流程型组织的建设
S%26amp;OP与供给链治理
现代供给链治理实践必将伴伴随市场和竞争环境的迅速改变持续地深化和普及。近年来，无论是大型依旧中小型企业，S%26amp;OP的实行已形成它们谋求提高供给链反映能力的重要治理实践。
我们都熟知Dell打败竞争对手的一个制胜法宝就是在新产品导入市场方面比竞争对手提早了胜过半年的时间，通过库存、推迟策略，VMI等一连串的治理渠道，但是这些渠道后面的一个重要的、要害的治理方法和计划机制——整合计划，却很少得到关注。有趣的是，S%26amp;OP倍受推崇的要害原因也是它在订单履行策略的实行和整合计划的应用方面的成熟度，进而有效地帮助企业提升市场反映能力。
S%26amp;OP在提升企业的供给链治理能力方面的其它突出表现还包含：
新产品导入市场的能力
供给商的牢靠性和弹性
客户允诺和服务水平
S%26amp;OP与订单履行策略
公司的订单履行策略不必依据不同的行业或产品来策划。企业可以从得到竞争优势的角度出发，或者依据客户提早期、供给链提早期及灵活性来策划不同的订单履行策略。事实上，公司往往不止策划和实施一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品族或者其中某个产品而变。而且，订单履行策略也一直会依据提早期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动执行相应的调整。
无论实施哪种订单履行策略，S%26amp;OP流程中的基本方法、目标、架构、会议和参与者均为一样的。同样的沟通、处理困难、机会证实和决策任然是S%26amp;OP流程的核心。
唯一不同的就是追踪和表明的信息不一样。比如，对于make-to-stock的产品家族来看，“销售”报告指的是猜测的或事实的发货信息，S%26amp; OP不仅可以反应出“销售”报告，同期仍有事实的和预计的成品库存信息。但是，当实施其余订单履行策略时， “销售”报告导致一个“Incoming Orders Rate”而已，S%26amp;OP也不会反应出成品库存信息，取而代之的是预计“Incoming Orders”和目前的“Customer Orders Backlog”。
在一部分实施“Finish-to-Order”订单履行策略的情形中，要害组件或半成品的可用数量和预计数量会用于规划流程。对于实施不同订单履行策略的同一产品家族来看，S%26amp;OP都或许反应库存、客户订单 Backlog、以及预约订货、发货和产能等报告信息。
无论表明什么样的报告信息，一个有效的S%26amp;OP流程总是能做好一件事情：让企业目睹长期的运营绩效，同期突出那些隐藏在单个产品猜测、主排程（Master Schedules）和库存中的潜在困难。S%26amp;OP帮助治理人士从琐碎的运转事务中摆脱出来，并提升他们的治理视野——关注产品家族的整体猜测，并非是仅仅盯着各个产品的发货报告。
帮助我们掌控下方情况：
“Incoming Orders Rate”Vs. 销售收入、目标利润和计划
需求的季节性、周期性或者临时性调整改变将给销售收入和供给计划导致影响
本身的提早期水平 Vs. 竞争者的提早期水平
“Incoming Orders Rate”Vs.供给（生产）计划和产量约束
S%26amp;OP与企业的决策、规划体系
无论是在战略依旧经营方面，企业的决策和规划的系统性不仅决定了企业的治理能力水平，同期也是企业获利能力的决定性原因。从下图中我们可以发现，传统的规划体系中，企业的战略性计划与经营计划存在严重脱节的困难。
ERP系统的显现尽管在企业内部高达了一定程度的整合，但也仅仅局限在运转方面的治理。
从水平的角度，我们也不难发现，企业中各个部门的计划目标均为独立的，甚至具有排斥性。发生在运转层上的“忙乱”和“被动”的治理困难的一个首要原因就是缺少一个上下统一、左右协调的治理机制。
S%26amp;OP在企业的决策和计划系统中的作用和意义在于它应用了流程治理的方法，造成一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的治理机制。同期，通过滚动和整合的计划方法执行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，进而提升企业整体的经营效率。
