海氏工作评价系统简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—外形组成法”（Guide Chart-profile），是由美国薪资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。他有效地处理了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并得到成功，被企业界普遍接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬原因更深一步抽象为具有广泛适用性的三大原因，即技能水平、处理困难能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。海氏觉得，各种工作岗位尽管千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作岗位都存在某种具有广泛适用性的原因，他觉得最一般地可以将之归结为三，即技能水平、处理困难能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。依据这个系统，所有职务所包含的最首要的付酬原因有三种，每一个付酬原因又分别由数量不等的子原因组成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此职位的责任比知能与处理困难的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和处理困难能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类职位的职责差于职能与处理困难能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
一般要由职务薪酬设计专家分析各种职位的外形组成，并据此给智能、处理困难的能力这两原因与责任原因各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。诚然，海氏评估法还涉及到每个原因的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的职位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析
海氏工作评价系统将三种付酬原因的各子原因执行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定处理困难能力的，见表1—2。
第三张表是用来对职务责任执行评定的工具，见表1—3。
一、技能水平
技能水平，是指使绩效高达可接收程度所务必具备的专门业务知识及其相应的事实操作技能。具体包含三个方面：
相关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
相关计划、组织、实施、控制及评价等治理诀窍，分为起码的、相关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
相关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和要害的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该岗位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
二、处理困难能力
处理困难能力，是与工作岗位要求承受者对环境的应变力和要处理困难的复杂度相关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，所以以技能水平利用率（%）来测量。更深一步分为两个方面：
环境原因，按环境对工作岗位承受者紧松程度或应变能力，分为高度普通的、常规性的、半常规性的、标准化的、清晰规定的、普遍规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；
困难难度，按处理困难所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
三、风险责任
风险责任，是指工作岗位承受者的行动自由度、举动后果影响及岗位责任大小。
行动自由度是工作岗位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、普遍性指示的、战略性指示的和一般性无指示的等九个量级；
举动后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和首要性直接影响作用两大类、四个级别；
风险责任分为微小、少量、中级和大批四个等级，并有相应的金额规模。
智能水平、处理困难能力和风险责任这三个原因，在加总评价分数时事实上被归结为两个方面：
技能水平与处理困难能力的乘积，反应的是一个工作岗位人力资本存量运用性价值，即该工作岗位承受者所拥有的技能水平（人力资本存量）事实运用后的绩效水平；
而风险责任则反应的是某工作岗位人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承受者利用其主观能动性执行创新所得到的绩效水平。
海氏觉得职务具有适当的“外形”，这个外形首要取决于技能和处理困难的能力两原因相对于职务责任这一原因的影响力间的对比和分配，如图1。
依据三种职务的“职务形态组成”，赋予三种职务三个不同原因以不同的权重。即分别向三个职务的技能、处理困难的能力两原因与责任原因指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。依据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组原因的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
综合加总时，可以依据企业不同工作岗位的具体情形赋予二者以权重。职务评价的最结束果可用下方计算公式可一般地表明为：
Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）]
式中，Wi表明第i种工作岗位的相对价值；
fi(T，M，H)·Q为第i种工作岗位人力资本存量运用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作岗位人力资本增量创新性价值；
γ 、β分别表明第i种工作岗位人力资本存量运用性价值和增量创新性价值的权重，γ+
β=1。一般情形下，γ 、β的取值大差不差有三种情形：
1）γ=β，如会计、技工等工作岗位的情形（平路型）；
2）γ>β，如工程师、营销员等工作岗位的情形（下山型）；
3）γ%26lt;β，如总裁、副总裁、经理人士等工作岗位的情形（上山型）。
T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---治理诀窍（计划、组织、实施、控制及评价等治理诀窍）
H---人际技能（相关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q---处理困难能力
F---行动自由度
I---职务对后果形成的作用（举动后果影响）
R---职务责任（风险责任）
海氏职位评估法的六步操作流程
海氏职位评估法是一种非常有效、实用的职位测评方法，在企业的事实操作中，务必遵循适当的操作程序。很多企业在实行海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，致使测评结果的精准性大打折扣。
第一步：标杆职位的选取
范围略微大一点的企业，职位往往比较多，假如全方位执行职位评估，评估者往往会由于被评估的职位过多而敷衍了事，或者因职位较多而难于对不同职位执行区分，如此会让评估工做出现较多的偏差。
标杆职位选择有三个原则：
1、够用（过多就起不足精简的作用，过少非标杆职位就很难安插、有些职位价值就不能得到厘定）；
2、好用（职位可以执行横向比较）；
3、中用（标杆职位一定要能够代表所有的职位）。
注重同一个部门价值最高和价值最低的职位一定都要选取
第二步：预备好标杆职位的工作表明书
工作表明书是职位测评的基础，完善的、科学的职位表明书能大大提升测评的有效性。没有具体的工作表明书做基础，测评者就只能凭主观印象对职位执行打分，特别是当测评者不是对所有标杆职位都很清楚的时机，测评者的主观性就会放大。
第三步：成立专家评估小组
评估小组的人士由外部与内部两部分构成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度执行测评，同期还能培训内部测评人士的测评方法和技巧。企业内部的测评人士一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和职位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人士一定要有不错的品德，能客观公正的评价事务。
第四步：执行海氏评估法培训
这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经历系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才可从事测评工作。
第五步：对标杆职位执行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆职位执行对比打分，具体阐述打分的过程和原由。同期选择一位测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并没有要即将执行全面的海氏测评，可先选择部分标杆职位执行试探，对试探结果统计分析，专家觉得试探结果满足后再全面铺开测评工作。假如一开始就全面展开测评工作，而测评结果由于测评者没有完全把握测评技巧而不理想时，再执行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第六步：计算职位的海氏得分并建立起职位等级
计算职位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆职位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（多出事先设定标准）的分数可做移除处理。由于有些测评者为了本部门的利益或对有些职位不熟悉而致使评分有较大偏差，在计算最后得分时必须要通过一部分技术处理手段将该种偏差减弱到最低限度。
各标杆职位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆职位排序，并按适当的分数差距（级差可依据划分等级的需要而定）对标杆职位分级分层。然后，再将非标杆职位按其对应的标杆职位安插到相应的层级中。
海氏测评法在事实操作中应注重的困难
1、注重降低内部人操作的弊端
2、减弱测评者的主观偏差
(1)精心挑选测评者
(2)详尽的岗位表明书
(3)部分标杆职位先执行试测
(4)执行分析，差异大的除却与调整
3、尽量结合到人的原因
4、依据企业的成长对测评结果执行阶段性调整
5、非凡职位非凡对待
海氏工作评价系统事实操作案例
下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个岗位执行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。
依据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能原因的相对价值的评价。
营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的治理技巧，所以在治理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销治理的各类专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人士的积极性，所以在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是要害的。所以营销副总体技能原因价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，所以在专门知识方面应是精通专门技术的；在治理技巧方面，因其首要工作是独立开展研究工作的，无需治理或很少有开展治理活动的必要，所以应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。所以产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在治理诀窍方面，治理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化尽管不高，但均是为企业高级治理人士供应服务的，长期与高管人士在一起，所以在某种程度上有适当的特权，应付起来不太轻易，需要最高一级即要害性的人际处理技巧。所以其技能原因价值分为175。
处理困难能力方面，这三个岗位的评价分析如下；
营销副总是企业市场的开拓者，天天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情形下企业都缺乏清晰的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。所以处理困难能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中承受行业规范、各种技术标准等的制约，其思维环境属第6级“普遍规定的”；但受于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。所以处理困难能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层治理者，治理活动承受企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其治理不需要太多的创造性，差不多是“模式化的”。所以处理困难能力便评价为技能的25%。
在承受的职务责任方面，这三个岗位的评价分析如下：
营销副总在企业内部地位很高，享有普遍授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“首要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大批的”。该职务在这一原因的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，由于其对企业新产品开发和企业更深一步发展有直接影响，所以属于分摊的。该职务在这一原因上的整体评分为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“首要的”；然而级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。所以该职务在这一原因上的整体评分为57。
依据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与处理困难的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任差于处理困难的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和处理困难的能力与责任并重。
如此我们将这三个职务在三个原因上的工作评价得分及其相应权重总览如下：
营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；
产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448；
司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。
