行业内战略集团分析

行业内战略集团分析

行业内战略集团的分析，是依照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，进而更深一步认识行业及其竞争情况。

一个行业内的企业，在战略上会有很多共同点，但也会有很多不同点。战略的不同点首要表当下下方几个方面：

1， 纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售途径和网点，有的则全靠批发商和零售商。

2， 专业化程度不同。有的企业只运营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业运营。

3， 研究开发着重不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，持续投放新产品；有的企业把研发着重放在生产技术上，主张在质量和成本上获得优势。

4， 营销的着重不同。有的企业重视保持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业首要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通途径。

什么是行业战略集团（战略群）

在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。

行业战略集团在竞争利润率方面的差异是受于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用类似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。“移动壁垒”的高低决定行业内战略集团间的竞争激烈程度。

企业盈利率不仅取决于企业本身的实力而且取决于行业结构情况及企业所处的战略群情况

a：行业特质

b：企业所处的战略群分布图

c：企业在战略群中的地位

行业内战略群分布图

在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图

要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。用下面的图表可以确定一个行业不同战略集团的地位。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。

B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。

C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度均为中等，中等价格，质量低，服务质量高。

D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。

战略集团间的抗衡程度是由很多原因决定的。一般说，各战略集团的市场占有率相同，而运营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。假使一个行业中尽管有不少战略集团，但其中少数战略集团处在领导地位，而且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。

在战略集团内部同样存在着竞争，这首要是受于各企业的优势不同产生的。在一个战略集团内，各企业会有生产范围和能力上的差别，假使一个战略集团的经济效益首要取决于产能范围，那么，范围大的企业就会处在优势地位。此外，同一战略集团内的企业，尽管常常采取相同的战略，但各企业的战略实行能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。

">编辑] 战略集团的存在困难

在产业组织理论中，行业结构的首要特质包含于移动阻碍的思想中，市场力量被觉得是受于进入了新的竞争环境致使结构或举动阻碍的显现而造成的。此看法对于战略集团同样适用。McGee写到:“集团内部企业所采取的战略是很难被集团外企业所效仿的，所以对于集团外企业来看，将必须面对由该种战略效仿导致的高成本、长期性及收益的未知性。”所以当意识到这些阻碍（或特定于集团的进入阻碍）供应的对集团成员的保护的情形下，很自然地可以想象到在那些能够影响移动阻碍的原因中，包含了某些核心特点及程度，企业所有权的特点及其与其余有影响的集团之间的关系等。

可以觉得移动阻碍是战略集团存在的基础，是决定在不同战略位置间移动或者说是企业从一个集团移向其他集团的重要的原因。所以移动阻碍本质是对复制成本模仿的制约。它象进入阻碍那样发挥作用，但它的对象是行业内的集团并非是整个行业整体。

行业内战略集团分析案例分析 ">编辑] 华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究

华纳一兰伯特〔苏州)公司(Warner-LambertSuzhouCapsugelLtd.,下方简称WLS)在投入经营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增长到98年的88亿粒，平均每年上涨16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年上涨29%，利润也十分可观。受于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大差不差税后利润率在30%以上。也正由于这样，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事会也依据以往的业绩、对将来市场的预期和股东的期望，提出了一套将来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基数，在五年计划时限内使销售童和销售额同步翻番，即在2003年度内，销售量高达176亿粒，销售额高达人民币4.48亿元。这一战略目标代表着在维持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均上涨率务必高达或胜过15%。

依照PORTER的定义，所谓行业战略集团就是某一行业中，在某一战略方面采取相同或类似战略的各个企业构成的集团。

客户在决定空心胶囊提供商时最为重视的要素分别是:空心胶囊的质量、服务质量和价格。顾虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为此外一维。依据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所示：

图：中国空心胶囊行业生产厂家概况

5大战略集团在产品质量、服务水准、价格水平等方面，面对的客户群各有不同特定。在以往的几年里，各战略集团之间市场份额的分配，基本与集团所处的地位吻合。导致近来受于竞争的加重，使各个集团之间显现相互演变的趋势。在演绎战略集团的改变以前，我们先来熟悉一下它们的简要情形。

1.战略集团A该集团供应优质的产品和服务，同期向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大好于行业的平均水准。98年的平均价格达到RMB25.5/千粒。当前该集团只有一个企业，即WI's。其年生产量力为100亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。

2.战略集团B该集团显现与1995年前后。这是由于1994年前中国空心胶爽供不应求，加之WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的空心胶囊生产厂家又无法供应市场可接受质量水平的产品。在该种情形下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前，已经有很大时间的生产销售空心胶囊的经验，故到达大陆后，迅速就占领了市场，并紧跟WLS的单价得到了好于行业平均水准的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备首要来自台湾。年生产量力合计为3)90亿粒左右，1998年的产品平均价格为RMB21.00/千粒。

3.战略集团C这一战略集团的显现时间与战略集团B基本相同。他们首要是一部分乡镇企业，设备首要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。受于产品大的弹性。

均价格为该集团的年生产量力总计为使之在拓展市场的时机有较80亿粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，这是行业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。

4.战略集团D这一集团的显现时间与WLS基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，都是国有企业。但受于没有专业技术，产品质量不平稳，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处在艰难困苦的境地，只能获取差于行业平均价格水平的单价。该集团的设备首要来自加拿大，年生产量力总计为220亿粒.1998年的平均价格为RMB16.00/千粒。该集团的首要企业有青岛胶囊公司。广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。

5.战略集团E该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引进机制胶囊生产线以前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，多部分靠手工胶囊。受于这一集团所属企业范围小，都是劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但受于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但2000年后，这一集团面对一个生死枚关的挑战。由于国家计划在医药行业全面强制实行GMP标准，这一集团企业只能被逼关闭。当前该集团的年生产量力为120亿粒左右，1998年的平均价格为RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。

实际上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时机往往发生交叉。特别是在当下市场总的供大于求的情形下，集团之间的竞争十分激烈。尤其是战略集团B和战略集团C的企业，均对WLS所占领的战略集团A的客户群虎视耽耽。这也司空见惯，由于这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。即使在战略集团之间仍有一部分壁垒存在，但受于行业内部差异化程度的减弱，有关壁垒要比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。

竞争者的竞争战稍有的时机影响到整个行业的竞争布局。WLS要保持其在市场上的主导地位，务必对首要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。下面，我们就来说一下WLS的两大竞争对手:上海广得利和浙江大之的现行战略以及各自的实力情形。

上海广得利胶囊有限公司

上海广得利从进入中国的空心胶囊市场起，就把自己定位在WLS中而追随者的地位。

在中国稳居第二受于他的各类PUV指标与WLS的靠近，市场占有率从1994年正式营运以来，他就以较好的质量，上水平的单价政策在中高档空心胶囊的细分市场占有一席之地。

且得陇望蜀，以比WLS低差不多20%的单价开始向WLS的高档空心胶囊细分市场发动攻击，而且小有收获。

该竞争者的母公司为台湾宏龙集团，在台湾有30年生产空心胶囊的历史，掌握了一整套生产空心胶囊的技术及经验。广得利作为其子公司自然可以得到母公司全部的生产技术，并可以随时得到母公司的技术支持。此外受于台湾经济的成长水平较高，与国际商务活动已经接轨，所以他的运营管理也较为专业，这为广得利在中国市场的业务拓展给予了较好的管理基础。此外受于他的台资背景，融资能力较强。一旦需要扩大生产量力时，在资金上会有一定保障。

所以颇具市场扩张能力

作为一个台资企业，广得利十分注重竞争和效率;其弱点在于强调效率时，有时有失公平合理，因此企业缺乏凝聚力，这或许从人力资源上在今后制衡其发展。

广得利的现行战略可概括为:稳住战略集团B中的龙头老大地位，乘机渗透夺取战略集团A的市场，并防止战略集团C内的竞争者的攻击。其战略可谓进退兼顾。

浙江大之胶囊有限公司。

这是一家典型的乡镇企业，于1995年投入正式运营。当初作为一个新进入者，受于缺乏经验，产品质量并没有理想，特别是上机率这一最重要的质量指标只有97%，对于高速胶囊充填机来看，该种产品质量无法接受。但近两年来受于学习效应的作用，大之公司在空心胶囊的质量方面有了长足的进步，空心胶囊上机率己达99%,这已是一种在医药行业内可以接受的质量水准。

即使质量有了很大的改进，但其产品价格仍保持在当初的RMB19.00/千粒，这无疑增长了PUV/PP的比值。加上较为灵活多样的促销手段使其在战略集团C立住脚跟，并初步具各了向战略集团A,战略集团B所占领的细分市场发动小范围进攻的能力。他不仅向广得利考验，也向WLS考验。

大之公司的优势在于廉价的劳活力和灵活的促销手段，分配手段也比较灵活，雇员的积极性容易调动，好的人才可脱颖而出。但是其生产量力仍未高达空心胶囊生产的经济范围，技术也不够专业化。

再者，地理位置较为偏僻，很难吸引高级人才，企业发展缺乏后劲。

大之公司的现行战略可以描述为:利用可接受的质量水平，以较低的单价，考验战略集团A和战略集团B，并争取打入战略集团B。

参考文献 ↑ 杨锡怀,周鹏.战略集团的存在困难.2000,21(2) ↑ McGeeJ,ThomasH.Strategic groups:theory,reseach and taxonomy.Strategic Management Journal,1986,7(2):141-160 ↑ 潘浩若.华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究.1999.