什么是行业价值链分析
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中第一次提出了价值链的概念，表示它是对增长一个企业的产品或服务的实用性或价值的一连串作业活动的描述，首要包含企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与提供商和经销商的关系，谋求利用行业价值链来减弱成本的方法。
执行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处在一个行业的价值链上其余企业的整合程度对企业组成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链高达减弱成本的目的。行业的该种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改观与提供商的联结关系，可以减弱本企业的生产成本，一般也会让供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，减弱了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提高了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。
行业价值链管理
一、行业价值链管理的必要性
根据传统的成本管理方法，在采购阶段，多部分企业采取的是经济批量法、货比三家以及提供商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是这样。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来保持。这样一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，进而高达自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司渐渐强大起来，就会倒过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分显著。伴随沃尔玛、家乐福等超级市场的快速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始显现，而且零售商还或许强迫制造商参与其促销计划。
当前，该种现象依旧十分广泛的，尤其在我们国家。企业当下首要依旧把减弱成本的观念放在企业内部价值链上，采取标准成本控制法来减弱生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。
中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业导致了很大的利润，但是，在当下的市场环境下，企业内部成本减弱的空间已经较少，企业之间的成本才是应当着重管理、使之减弱的部分，而就在此时，有着紧密联系的提供商或经销商也会供应相应的建议来帮助企业减弱内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用执行阐述。
二、行业价值链管理的应用
（一）行业价值链管理的前提——观念的转变
对于生产制造企业来看，提供商供应材料和劳务的单价决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量减弱采购成本，提升售价，以高达自己利润的最大化。以该种观念来管理生产必然致使“零和交易”，新期间、新环境下需要的新观念如下：
与提供商的交往不是要追求进价最低，增长自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。
企业不是要向经销商卖出许多的商品，而是应寻求方式，增长通过经销商卖出给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。
（二）相互信任战略的应用
行业价值链管理有不少方法和手段，笔者觉得最重要的一块就是：相互信任。
信任不仅是指某家公司诚实、牢靠，而并要求企业双方互有关心对方利益，任何一方采取某项行动以前首先考虑自己的行动能否会给对方产生损失。有了信任企业之间才可以达到为对方考虑，追求共同利益最大化，也才可形成紧密的合作关系。但是，要解决到相互信任并没有容易，特别是以前争锋相对的合作者。下方有几条措施可供参考：
1、建立信任务必由双方企业高层领导干预，带头实行，光靠一方采购员与另一方销售人士是不够的。
2、建立信任务必得加强全体雇员的意识，特别是高层领导、销售部门和采购部门的意识。
3、建立信任需要企业公平地对待每一名提供商和每一名经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包含对待另一方的立场，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。
4、建立信任代表着企业在作决定时应当考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。
美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时承受了能源、竞争对手、汇率的大量打击，但他们决定承受多部分的阻力。如此做的代价是惨重的，在1982年到1984年接连三年的时间里，卡特彼勒差不多每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业恢复时，卡特利勒公司得到了墨西哥的绝多部分业务，由于其竞争对手的经销商很多都破产了。他们的理念便是：在运营情况好时，我们不会为短时间利益而绕过经销商；在运营情况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。
5、建立信任还代表着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者减弱成本，提升企业运营效率，在合作者处在窘境的时机，出手相助。
（三）交互式战略的应用
建立信任之后，接下去仍需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，导致价值链中一连串固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包含提供商、经销商、合作伙伴以及顾客），从新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。
自动取款机的显现及普遍应用完全可以确认交互式战略的重要性，在自动取款机显现以前，民众都得到银行排队取款，而且受时间、地点的制约。在它刚推出时，有不少人提出疑问，顾客会愿意学习并接纳该种新的取款方式吗？事实证明该种担忧是多余的，当下民众可以随时随地地取款。这便是从新安排取款业务给顾客供应价值的状况，它让顾客知道自己也可以创造并达到价值。那么企业何不从新设计算值链并让所有角色都加入进来呢？
从图2、图3中可以看出，交互式战略注重了各个价值群体中的互动，它可以从下方三个方面执行管理：顾客、提供商和经销商。
1、现代社会产品及服务要求个性，大批生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业，非常注重发展自己与顾客、提供商之间共同创造价值的关系，它不把向顾客供应产品和服务看为一种简单的交易，而是看为一种崭新的劳动分工，马上一部分原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司则专心致志地向顾客供应价格低廉而质量优良的产品。
共同创造价值的理念对所有企业都适用。比如：对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出有关颜色、造型、材质等方面的要求，然后由制造商们依据要求生产出来。该种定制产品尽管价格高一部分，但是富人会愿意承受更多的费用。当下不少公司采取的柔性制造系统已经为该种定制生产给予了技术、财务上的支持。具体措施如下：
1）成立一个专门小组，研究企业哪些产品和服务可以由顾客自己来完成或由企业与顾客共同完成。
2）通过各种途径如：市场调查、询问经销商等了解顾客的需求，还可充分利用网络资源，建立一个网络社区，吸引顾客通过网络与企业直接联系。要了解的方面不仅包含顾客想要什么样的产品，还应包含顾客可以接受的自我价值创造方式等。3）对专门小组提出的各提案结合顾客可接受的自我价值创造方式执行分析评价，确定可行方案。
4）积极贯彻此方案，及时评估反馈，以便更好地执行管理。
2、企业在产品设计阶段即可邀请提供商参与进来，由于材料的提供是要提供商生产的，他们知道可以从哪些方面节约成本，提升性能。而且一旦他们参与了设计过程，在生产材料或零部件时，就免去了与制造商的商量过程，同期也避免了生产出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸责任的困难。更深一步说，如此可以加速产品生产周期，使两方存货成本最小化。具体措施如下：
1）多角度、多方面对提供商执行评价，精简提供商队伍，与提供商建立长期、超越合同伙伴的关系。
2）产品设计前选定提供商，让提供商参与企业产品、零部件的设计，采取目标成本法策划各零部件可接受成本，尽量让提供商接受此价格，注意此价格需考虑提供商的利益，做到公平交易。
3）与提供商互通信息，尽量使双方的生产运营同步，提升存货周转率。
4）与提供商商量如何更快地生产出高质量的产品，激励提供商及时作出反馈，策划具体措施对那些能给企业导致效益的提供商予以奖励。
5）合作是双方面的，制造商也要在各方面考虑提供商的利益，包含帮助提供商改观运营业绩等等。其实，企业在帮助提供商的同期也是在帮助自己，由于提供商管理水平的高低、业绩的好坏直接决定了企业的采购价格。
3、经销商的参与同样十分重要，由于经销商直接与顾客接触，比较了解顾客的需求，所以企业在设计产品、决定产品生产数量时应考虑经销商的意见。如此做的好处是：一面，可以生产出市场需要的产品，而且能够加强经销商对制造商产品的信心，他们会不自觉地向顾客推荐此种产品；另一面，可以及时地了解产品精准的销售信息以及经销商的库存。而了解经销商的库存情形非常重要，经销商可以所以降低投入的存货成本，企业也可以及时调整生产数量及发货数量，将适合的产品送到需要它们的顾客手中。具体措施如下：
1）适当降低经销商数量，与经销商建立长期、紧密的关系。
2）利用现代信息网络技术，采取电子报告交换连接系统，随时追踪多地经销商处的产品销售及存货情形，及时补充和调整多地产品的种类和数量。
3）采取沃尔玛的“每日低价”策略，这代表着经销商可以每日以较低价格购进企业产品，这尽管会丧失一部分利润，但是比起一部分对经销商的促销策略来看，如此做可以愈加精准地预期市场需求，不致于无法把握生产能，产生许多的损失。
4）投资于双方共有设备，如前面提及的电子报告交换系统，向经销商供应各种或许的建议和帮助。
5）及时从经销商处了解客户反馈，执行市场预期、准备生产新产品前或策划生产计划时邀请经销商一起讨论，充分发挥其与顾客打交道的优势。
前已提及，经销商与顾客直接接触，所以他们之间存在着价值联系，而提供商与顾客之间通过制造商和经销商连接，两者之间也存在着潜在的价值联系。总体来看，企业应当综合考虑各方面的原因，为达到整个价值群的“共赢”，持续优化、改观价值链。
行业价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:运用行业价值链分析改进烟草公司成本管理
伴随我国“入世”后各类允诺的逐渐实行，以及国外烟草公司的进入和市场渗透，我国烟草工业公司承受从来没有过的竞争和考验，作为中国财政收入重要来源的烟草工业公司务必在“专卖”体制放开前提高其竞争能力。中国是当前世界上实施烟草专卖专营体制的少数国家之一，与跨国烟草集团对比，我国烟草工业公司的竞争劣势首要体当下成本的控制能力上，我们在成本管理的理念、方法、手段、机制等方面与发达国家比都存在较大的差距。成本管理是企业管理的重要环节，但成本管理的目标已不仅仅是控制产品的生产成本，而是贯穿于生产运营周期的全部内容，即全过程战略的控制通过运用行业价值链分析的方法，可以将成本管理从企业内部扩展到企业外部，供应企业产品生命周期各阶段的成本信息，支持和帮助管理者谋求达到企业可连续的成本效益最大化的渠道，对于我国烟草工业运营管理水平的提高具有重要的意义。
一、行业价值链分析
行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经历的无数的有价值的活动。行业价值链分析包含上游提供商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游提供商及其与企业价值链之间的联系执行分析，首要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，谋求成本减弱的可能。其具体步骤是：了解提供商的盈利能力，评估提供商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改执行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成平稳的销售途径，扩大本企业产品的市场份额，同期求得相对成本的减弱。
二、我国烟草工业公司行业价值链模式
我国烟草工业公司的产业结构大差不差可分为上、中、下游三个层次。上游是整个卷烟工业的基础，指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的提供。中游包含生产制造及产品，是卷烟工业的核心环节，由卷烟生产厂家构成。下游则指烟草工业产品的市场销售，是连接卷烟工业和广大烟草消费者的重要环节。另外，卷烟工业由于其对国家财政税收的重要性，以及烟草对人体有害的特殊一面，所以政府举动(首要指烟草专卖制度以及产业政策)对卷烟工业的价值形成也是非常重要的。我国烟草工业公司的行业价值链可简要用图来表明。
我国烟草工业公司的行业价值链
受长期计划经济观念的影响，我国烟草工业公司成本管理范畴过窄，注重中游的生产成本管理，对于企业外部的价值链视而不见，忽略了对上游提供商和下游销售商的管理，对采购与销售环节考虑不多等。该种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。通过行业价值链分析，可以清晰公司在行业中所处的位置，并依据其行业所处的生命周期来决定所采取的竞争战略，从而清晰成本管理的着重；获取本身所处产业和有关产业的信息，依据外部环境的改变来修正本身的成本管理模式。
三、行业上游价值链分析
我国对卷烟生产的原料—一烟叶长期实施严格的专卖制度，国家宏观调控对烟叶采购影响重大，各烟草工业公司无权影响烟叶价格。伴随我国卷烟生产能的稳健提升和卷烟结构的提高，这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：采购金额大：采购范围上涨快。以2007年山东中烟工业公司为例，2007年仅卷烟材料含税采购额就高达27亿元，而07年的净利润约为17亿元，假使卷烟材料采购成本下滑1％，扣除税收影响，对净利润的贡献就会高达2000多万，即净利润的上涨额达14％左右。所以，上游价值链中的辅助材料分析是各烟草工业公司的着重。
当前，各烟草工业公司广泛存在着采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低，而对整个公司的利益考虑甚少：采购部门的成本管理以短时间采购金额下滑为目标，未从长远的连续地减弱成本的策略上考虑等情形，行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。可以考虑从下方几个方面改进烟草工业公司成本管理，建立新型的供需战略合作关系：
(一)帮助提供商执行价值链的再造
面对基础原料和能源价格连续上涨的不利事态，从长期来说，采购成本减弱的空间非常有限。各烟草工业公司只有和提供商建立深层的战略合作关系，深入提供商内部、帮助提供商改观采购和生产，把提供商成本发生的各类构成当成是公司提供商管理的着重内容，减弱提供商提供链上的无效成本、改进整体的提供链，才可为公司供应可以连续发展的采购成本减弱空间，让公司采购成本的减弱实实在在地建立在提供商成本减弱的坚实基础上。
(二)与提供商达到运营信息共享
采取即时提供管理，提供链管理等新的管理方式。在采购环节上，零配件、五金件、易损件可考虑实施寄存制；卷烟材料可以实施延伸统一采购，通过采购量的增长，与提供商谈价格，减弱采购成本；实施仓库集中式管理，可考虑将大宗物资统一运输到一个仓库，然后依据各生产点的需求分送到各生产点的立体库；同期与提供商探讨原辅材料的寄存模式，将公司的仓库租给提供商运用、管理等。通过达到运营信息的共享，可减弱途径中的总的商品库存成本，同期最大限度地清除商品在整个提供链中流动时受于“鞭梢效应”导致的不利影响。
(三)设置考核指标衡量成本管理的效果
采购部门现行成本管理方法，在追求采购环节利益最大化的同期难免会损害公司价值链的整体利益。首要表当下大批采购后续成本的造成。比如，低价但同期也低质的原材料，会致使企业质量成本上升等。应设置有关考核指标对其执行量化，以衡量成本管理实行的效果。可设置考核指标如：材料交货及时率、材料退回率、成本减弱率等。需注意的是，对于考核指标值，不能绝对地说其是好是坏，要依据本企业、本地区、本市场的具体情形，选择一个适当的评价标准，据以比较，以发现自身存在的困难或本企业的优势所在。新型的供需战略合作关系与传统提供商关系的比较具体可见表1：
新型的供需战略合作关系与传统提供商关系比较表
另外，还可以采取谋求与行业内优秀的提供商执行长期合作，提供商以得到平稳的大批定单达到价值链升值，而公司得到质优价廉的材料形成低成本优势；利用烟草工业公司雄厚的资金优势，对提供商实行兼并等手段，通过价值链体系的后移，以促进企业的采购成本可连续减弱，加强竞争力。
四、行业下游价值链分析
依据现行的烟草专卖法，卷烟生产企业生产的卷烟务必通过烟草公司执行销售，烟草公司将卷烟批发到持有烟草专卖零售许可证的零售户，零售户将卷烟卖出给消费者。卷烟产品价值链是一条特殊的专卖专营体制下的垄断价值链，形成了价值链上的工业公司是卷烟产品的供应者，商业公司是卷烟产品的销售者如此的战略定位。
近两年烟草行业通过深化改革，卷烟产业价值链的组成和协同方式发生巨大改变，分工更为专业化，协同的方式由以往仅仅基于产品或服务的利益交易，渐渐发展形成以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特质的深度合作。这就要求工业公司不但要保证产品质量，持续研发符合市场需求的新产品，还要通过广告宣传为分销途径供应品牌独特价值，协助商业公司在零售终端的品牌推广、销售促进及服务保障：商业公司以运营好市场得到消费者的需求，工业予以满意的售出服务达到厂家的品牌策略和销售政策：相应地工业公司采取措施优化本身价值链，供应给商业公司需要的产品、满意的售后服务体系，树立不错的企业形象，以得到充分的定单而达到价值链升值。
总之，行业价值链分析可以从多方面揭示相关企业竞争力的成本信息，这些信息对策划战略以清除成本劣势和创产生本优势起着非常重要的作用。我国烟草工业公司务必从观念上、制度上、方法上对传统的成本管理系统执行再造，以适应日益激烈的国内及国外竞争环境．提升企业的竞争力，进而使自己立于不败之地，从而发展壮大。
行业价值链分析案例二
行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的核心是理解并利用公司在本行业中的相对强处。下图描述了轴承制造行业价值链和这一行业中一个公司的价值链。
为了弄清是什么组成了行业价值链的环节， 务必首先回答下面的困难：
1)行业价值链中的这一环节的产出有市场吗?市场价值的确定是客观的吗？
2)有仅仅在这个环节内生产和销售产品的公司吗？
假使回答均为肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是行业价值链中的独立环节。在确定行业价值链后，公司要对其在行业价值链的相对强处执行评估。
埃克米的行业价值链分析的第一步是识别行业价值链的独立环节，然后预期每一部分的利润和资产报酬率，见下表（表1）：
行业毛利率和资产报酬率可以帮助公司评估其行业价值链中每一环节的相对强处。比如，表2显示，轴承系统制造部分比基础设施生产商得到的回报要少得多。
参考文献
↑ 李伟.运用行业价值链分析改进我国烟草工业公司的成本管理.铜陵学院学报,2008,7(4)
↑ 赵建成,《中国烟草工业竞争力研究》,华中科技大学.2004
有关条目 竞争对手价值链分析提供商价值链分析客户价值链分析
