什么是策略方格模型
若一讯息系统能提升企业对外竞争力或供应企业新的竞争方式，则称此讯息系统对其组织有策略性影响力。McFarlan和McKenney是最早在文献中提出应用讯息科技于组织中的学者，其依现有讯息系统对组织的策略性影响力及规划中的应用系统组合对组织的策略性影响力，自此两个维度区分了四种不同的讯息类型，称为策略方格理论。策略方格理论将组织信息系统定位成四种类型，工厂型（Factory）、支持型（Support）、策略型（Strategic）、逆转型（Turnaround）。借此来定位不同企业信息科技策略应用的方向。
| 策略方格理论的具体内容
一、工厂型：当前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度低。也就是说：此时若没有信息系统企业将无法运转，但是，信息系统却不能供应将来的竞争优势。譬如汽车厂的自动化控制系统，当下很重要，将来仍未目睹重要度，或像是便利连锁店的POS与企业采购电子化，均为当前便利商店存活的要件，但是将来的加值方向还不清楚，随时要注意新技术所导致的可能。在将来便利连锁店的成长上，也有人建议将范畴扩大，如将电子化的影响延伸到上、下游，获得将来电子化的策略价值。
二、支持型：当前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度也低，此时的信息系统对企业来说，可称为支持型。支持型的信息科技的脚色，在后勤支持，此时系统的平稳与速度是最重要的考量。信息系统的角色，在支持传统报告处理应用，并不是重要的核心作业，更不能供应将来的竞争优势。譬如很多传统产业，信息科技的作用在后勤支持，首重系统的平稳与效能。
三、策略型：当前的信息系统对策略之影响程度高，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，此时的信息系统对企业来说，可称为策略型。信息系统或许影响现有的竞争策略和将来的策略，信息系统能供应策略上的竞争优势。像是金融业者，当前信息科技很重要，伴随科技的创新与竞争，将来策略价值的重要度更高。企业的策略在强调整体资源的综效、高阶主管也应当积极的参与。
四、逆转型：当前的信息系统对策略之影响程度低，而规划中的信息系统对策略之影响程度高，信息科技的角色，是由支持型到策略型的一个过分阶段。组织已有支持型的信息系统，但正尝试找寻策略运用的可能。此时的策略着重在服务，留住忠诚客户，将实体客户转成电子商务客户、或是利用电子商务，服务现有客户。
总来说之，不同产业有着不同的电子化策略。有人提出支持型着重在效率速度与平稳性；逆转型着重在留住忠诚客户的服务；策略型着重在结合各类资源的综效；工厂型的着重在范畴扩大
">编辑] 企业竞争力方格模型与评价指标体系
企业竞争力方格模型是基于企业质量和竞争速度两个指标的二维度方格，它要求首先计算行业中各个企业的企业质量值、竞争速度值和企业竞争力值，然后将各企业用两个指标值定位在企业竞争力方格模型的不同位置。
1．企业竞争力的计算
在计算企业竞争力C时要首先计算企业质量M和竞争速度V，受于企业质量和竞争速度指标由多项分指标构成，且它们对上一层指标的贡献程度各不相同，这就需要运用模糊数学和层次分析法来处理这一困难。其具体做法是：
第一步，首先确定各个指标层次对上一层指标的权重。即企业范围对企业质量的权重
M1市场控制力对企业范围的权重m11等等。具体做法是：先让专家对各个层次指标执行比较，构造出反应其重要程度的分析矩阵；然后依据模糊数学知识，把最大特质根所对应的特质向量的各分量作为系统内各指标的权数。
第二步，分别计算最后的各个分指标对总指标的权数。比如，市场控制力对企业质量的权数=市场控制力对企业范围的权重
企业范围对企业质量的权重
M1。
第三步，对行业中企业的各个分指标执行打分。对那些能够量化的指标，我们依据各企业的指标绝对值经历标准化处理得到指标相对值U,
U = (
X −
Xmin)(
Xmax −
Xmin)；化的指标，我们可以采取专家打评语然后用模糊数学知识得到各企业的指标相对值。
第四步，计算企业竞争力。
企业竞争力：
由于企业质量和竞争速度均为的数值，所有企业竞争力C也就落以内。值得注意的是，不同行业内影响企业竞争力的各个指标的权重是不同的，在计算企业竞争力时务必由某一行业的专家对各个指标打分计算其权数。
2.企业竞争力方格模型描述
依据计算出的企业质量值和竞争速度值，将所有考察企业定位在二维方格中便得到企业竞争力方格模型，见下图所示。企业竞争力方格模型共有三个点、三条线、六个区域构成。三个点是：点
M * ——行业平均企业质量水平；点
V * ——行业平均竞争速度水平；点
C * =
——行业平均企业竞争力水平。三条线是：线
L1——行业平均企业质量线；线
L2——行业平均竞争速度线；线
L0——行业平均企业竞争力线。六个区域是：区域A——绝对竞争劣势区(
MA <
M * ；
VA <
V * ；
CA <
C * )；区域B——速度劣势区(
MB >
M * ；
VB <
V * ；
CB <
C * )；区域C——质量劣势区(
MC <
M * ；
VC >
V * ；
CC <
C * )；区域D——质量优势区(MD>M+；V。
C‘)；区域E——速度优势区(ME < M * ；VE > V * ；CE > C * )；区域F——绝对竞争优势区(MP > M * ；VF > V * ；CF > C * )。有两点需要注意：①由于C * 是行业平均企业竞争力，所以在方格图中将令有比较多的企业处在C * 附近的六个区域内；②对于分布于两个不同的竞争力区域而又非常靠近的企业，我们只能说这两个企业的竞争力相仿、没有绝对的竞争优势与劣势之分。
企业竞争办方格模型图3.企业竞争力方格模型的应用企业竞争力方格模型的应用之处首要有：①清晰企业在整个行业中所处的竞争位置。如此就能够分析出企业本身的竞争力弱点以及与其余企业间的差距所在，然后有针对性地策划企业竞争力的成长方向。比如：A—C—E—F；B—D—F；A—F等。②在全面了解全行业所有企业竞争力情况后，可以有针对性地对某种类型的企业展开竞争或者与某些类型的企业执行联盟、合并等。比如：D区的企业可以专门与A区的某些企业展开竞争；D区的企业可以与E区的企业执行联盟，进而使企业质量和竞争速度都提升；E区的企业可以和B区的企业执行合并形成F区的企业等等。③在以上分析的基础上可以策划出企业下一步的总的竞争战略并建立起企业战略体系。④还可以长期间动态地考察整个行业中所有企业在整个行业生命周期内的竞争力的改变态势，分析什么样的企业最具有竞争力、每种类型的企业生命期限、不同类型企业间的竞争或合作强度等等。建立企业竞争力方格模型是一个新的试图，企业竞争力方格模型对企业战略管理的起指导作用。企业竞争力方格模型能很好地分析企业的竞争力水平和竞争地位，为企业的长期竞争和战略管理供应适当的指导。 参考文献 ↑ 赵景阳.企业竞争力方格模型与评价指标体系.河南商业高等专科学校学报,2008,21(4)
