大战略矩阵简介
这是由市场上涨率和企业竞争地位两个坐标所构成一种模型，在市场上涨率和企业竞争地位不同组合情形下，指导企业执行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)依据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的策划备选战略工具。它的优点是值得将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场上涨程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
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| 位于不同象限的战略选择
位于大战略矩阵第一象限的公司处在极佳的战略地位。对这类公司，继续集中运营于目前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大程度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化或许是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元运营战略或许会减弱过于狭窄的产品线所导致的风险。第一象限公司有能力利用大量领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其目前的参与市场竞争的方法。即使其所在产业正在上涨，但它们不能有效地执行竞争。这类公司需要分析企业目前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提升其竞争能力。受于第二象限公司处在高速上涨产业，增强型战略（与一体化或多元化运营战略相反）一般是它们的首选战略。但是，假使企业缺乏独特的生产量力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司供应收购其余企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处在产业上涨迟缓和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处在永久性衰退前沿的前提下,这类公司务必着手实行收割战略。首先应大程度地降低成本或投入，此外可将资源从现有业务领域渐渐转向其余业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略快速撤离该产业。
位于第四象限的公司其产业上涨迟缓,但却处在相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中执行多元运营。这是由于第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有充足的能力和资源实行集中多元化或混合式多元化战略。同期，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或执行合资运营均为较好的选择。
适用规模
该矩阵首要应用于下列两种情形：
(1)在战略策划时；
(2)当企业面对着业务的巨大调整，在考虑是缩减依旧扩张时。
大战略矩阵案例分析 案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado)
在2004年发布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149名。战略聚类模型也是一个普遍运用的战略工具，在伊藤洋华堂运用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。
">编辑] 案例二:金融危机对深圳市A机械有限公司的影响
深圳市A机械有限公司（简称：“A机械公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，雇员400多人，拥有先进成产设备。公司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的运营模式，并与国内外生产科研企业和公司长年维持紧密合作。该公司是深圳市机械行业协会会员，公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。产品行销全国并在多个国家享誉盛名。与时俱进，持续提高本身制造能力，严格把关产品质量，近年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的单价向海外客户供应牢靠、准确的机床产品。
3.近三年部分财务报告情况
因报告收集有限，本文仅对A机械公司部分财务报告执行研究分析。该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7：
图：A机械公司近三年产品销售额
根据图所示，A机械公司的销售收入伴随深圳机械行业在2006-2007年间迅速发展的趋势，达到了较好的上涨收入。但是，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情形显现较大程度的下跌，尽管对比较于2007年的销售收入有上涨，但涨幅呈现回跌态势。
图：A机械公司近三年利润趋势
该公司08年的利润率于07年，大幅降低，这对该企业的资金周转产生一定影响，对公司执行固定资产的投资、公司范围扩大均为不利条件，也致使该企业深感阻力。对公司的成长、调整即是考验又是机遇。
A机械公司在金融风暴影响下，销售收入回跌，利润大幅降低，上交税额基本与去年打平。
图：A机械公司近三年纳税情形
运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的两个评价变量——竞争地位和市场上涨，作为A机械公司竞争战略选择的根据。
表：大战略矩阵模型
上述部分财务报告的分析，表明受当前金融危机影响，A机械公司与多部分外向型中小企业一样面对订单降低，出口遇阻，进而产品销售量降低；资金不充足，周转不灵；前景不明，阻力倍增等困难，发展与调整也承受阻滞，急切需要从新构建合理、有效的竞争战略。
A机械公司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场首要是在国外，公司成立以来一直坚持成本领先的竞争策略，并在市场竞争中获得不错的经济效益。但受这次金融危机影响，公司产品出口锐减；受于国际石油与原材料的单价大幅提高，致使公司的成本持续上升，出口创汇能力持续下滑，公司正面对着如此“內困外忧”的情形。加之A机械公司身处在出口订单降低，行业产量趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较低的行业内，且行业内竞争在更深一步加重，所以A机械公司的产品市场上涨呈现迟缓状态，也表明了A机械公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场情况。
同期，该公司本身核心竞争力不强，在上涨迟缓的市场中与强劲竞争者对比，处在竞争劣势地位。因此，可以确定该公司的战略选择落在第三象限内，该公司务必执行发展变革，避免事态恶化和被清算。首先应考虑选择大程度紧缩成本支出和降低非主营资产，放大对资金的储备，即缩减战略。仍有一种战略是将资源从现有业务领域转移到其余业务领域，即转移。
参考文献 ↑ 邓敏.金融危机对深圳市A机械有限公司的影响及竞争战略研究.2009
