组织结构模型

组织结构模型

组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提升业务过程管理能力及BPMS性能的首要原因。所以，对其合理性执行分析也是十分重要的。

">编辑]组织结构模型的研究现况

当前，民众对组织的分析多汇聚在对组织中人的举动和心理规律的研究，即组织举动学的研究。它首要包含对组织中个体举动的研究、群体举动的研究，以及组织举动的研究。在组织举动的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究着重仍是组织中人的举动和心理特质。

到当前止，民众对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏有关理论和方法，这首要是由下述几个原因致使的：

(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时期内维持不变。受于在该种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级往上级数据，上级朝下级公布命令，每个职能部门有确定的职位职责，部门内雇员的工作重复且单一，所以对应的组织结构模型平稳且僵化。受于企业中的雇员习惯了该种僵化的组织结构模型，所以他们会忽视组织结构模型的合理性，进而更谈不上对它的分析。

(2)为提升市场竞争力，企业开始持续增强对业务过程的全面管理。实行过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。但受于当前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因此很难支持过程的动态改变。所以，当前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。

功能型组织结构

功能型组织结构(functional structure)(如下图)是依照企业各个单位所实施的工作性质来构造的，该组织结构一般依据民众共同的专门知识、经验或运用相同的资源而将其组合在一起。对大部分企业来看，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提升了内部专业化程度。同期该结构致使决策权掌握在最高层管理者的手中。此外，该组织结构节省成本，降低人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并致使各个职能的成员注重部门目标并非是企业的整体目标。若沟通不利则致使部门间的冲突，并使工作效率承受影响。受于高层负担较重而忽略战略困难也是该组织结构的一个不足之处。

多层功能型组织结构

多层功能型组织结构(multi．pisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在处理分散化和多样化困难时所面对的问题。该组织结构突出对业务领域的强调，马上各个分部作为相对独立的业务单位来执行管理和控制，便于衡量不同领域的运营情形，能够使企业高层关注战略困难，对提升综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。受于不同分部有发展过大的机会性，所以分部间的协调是一个较为复杂的困难。

矩阵型组织结构

矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水准形态。该组织结构适合于一个建设单位同期执行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。受于该组织结构致使决策具有互动性，所以提升了决策质量，激励效果也很明显。此外，受于该结构将各种专长的相关人士集合到一起而导致的便于沟通，所以灵活性与适应性也大暴涨强。该结构的缺点是双重领导．人为地增长项目管理的工作环节。同期该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部执行有的放矢地管理；在决策中参与的人士过多，致使决策时间偏长。此外，受于责权不明，致使各个部门矛盾明显。所以，如何处理好集权与分权很重要，尤其是负责一个部门的两个经理发生矛盾时，如何迅速地处理矛盾显得尤为迫切。

产品团队型组织结构

近年来，显现一种首要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相相似的优点，但较易运转而且花费较矩阵结构为少,由于此法是将人士构成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以降低官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并不是仅是临时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较差于矩阵结构，且其工作数据的关系迅速更改。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，所以所导致的任何问题，可提早在其首要的从新设计困难造成前就给予清除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制产生本均可维持较低的成本。而且运用产品团队可增速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的策划出来。

区域型组织结构

区域结构(gergraphic structure)(如下图)供应较功能结构许多的控制，由于由很多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所实施的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也迅速的转变成地理结构，由于此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。同期由于采购的功能保持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。这样公司可高达采购及配销上的范围经济，并减弱协调与沟通的困难。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情形，进而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体当下维持整个企业目标统一性方面存在问题，需要许多的管理人士所导致的成本消耗，以及某些职能的重复设置，致使了支出的重大浪费。

组织结构模型案例分析">编辑]组织结构模型案例一：双信息中心式企业

信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有巨大影响。所以,应当考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。两个信息中心外围是各自的部门或者利益有关者(stakeholder)。该思想充分体当下双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。

">编辑]组织结构模型案例二：整车物流联盟

整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是保证组织单元间执行有效协作的重要原因。用如下的形式，表明整车物流联盟的组织结构的概念模型：。

OM=（G，C，T，R，OP）①。

其中，G表明整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，减弱物流成本，迅速响应并满足物流市场的需求。C表明各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依靠的能力。只有具备该种能力的物流企业，才有机会形成整车物流联盟的成员。如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。

T表明整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的有关人士（跨专业人士）构成的小组，该小构成员来自合作伙伴（包含核心企业和非核心企业），并以共同的目的、举动目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。R表明整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集；各团队之间存在的相互关系包含：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。OP表明整车物流联盟的重组原则；联盟重组是整车物流联盟为迅速响应物流市场机遇的要求而对本身过程及组织的再设计。

重组原则是建立在组织结构之上的举动约束策略，包含协作控制策略、矛盾调解策略、信息传递策略等。

一、组织结构的设计原则

整车物流联盟组织结构的设计应遵循适当的原则：

（一）为目标而集成原则

整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提升组织在物流市场中的竞争力，以获得和维持领先地位。依据这个要求，应优先对提升联盟物流服务技术含量的资源执行整合，以达到联盟经营所追求的目标。

（二）创造性及协调性原则

整车物流联盟是一种网络组织，它能依据物流市场的具体改变而持续创新联盟结构，该种创新务必有助于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。同期，不错的沟通环境也有助于成员之间迅速的重组。

（三）共享理念原则

对于整车物流联盟的长远利益来看，最重要的是怎么把市场机遇抓住，持续做大市场，并非是在盯着某一个利益怎么去分配。诚然，共担利润分配与共担运营风险是不可分割的。

（四）供需约束原则

物流联盟的各方只有在适当的利益平衡和过程约束条件下才可完成某项物流服务任务。所以，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。

（五）信誉原则

在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有许多的可能参与以后的盟约，赢得许多的利益机会。反之则会处在孤立状态，失去许多的市场机会。

（六）保密性原则

整车物流联盟供应的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、经营的过程中，包含着大批的技术传播及技术转移的业务。为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计依旧组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性困难。

二、层次结构的设计

依据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态执行描述，如图1所示。

整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的策划以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和实施；伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运转的基础。

战略层是由若干需求项目组组成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的首要核心能力的企业组成，核心团队首要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。其最高管理机构是联盟协调委员会，它或许是由核心企业单独构成，也或许是由核心企业与核心节点企业合作构成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其余合作伙伴组成，它首要负责物流联盟的协调工作。该层企业具有相对或绝对核心能力；中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，依据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。下层是参与动态物流联盟具体运转项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业构成整车物流联盟。

三、组织结构的设计 （一）总的架构

物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体达到形式，它由实体网络和信息平台共同构成（如下图所示）。实体网络是指由节点企业组成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是达到整车物流联盟一体化组织管理的核心，组织结构如图所示。

（二）基于联邦模式的组织结构

基于上述考虑，基于联邦模式的物流联盟组织结构可以由两层组成，即在宏观、高层上由核心团队（Core Team）和联盟协调委员会ASC（Alliance Steering Committee）负责联盟内的协调工作；在微观、底层上依照工作任务分解（WBS，Work Breakdown Structure），建立面向横向流程的集成工作团队IPT（Integrated Product Development Team）。IPT是一个由能力互补的有关人士构成的小组，该小构成员来自合作伙伴（包含核心企业和非核心企业），并以共同的目的、举动目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。如下图所示：

联邦结构作为一种比较理想的组织协调形式，比较适用于母子公司和集团企业，也适用于某种产品的迅速联合开发。

参考文献 ↑ 1.0 1.1 李燕.企业业务过程及组织结构模型的挖掘方法与分析技术研究.哈尔滨工业大学.2007年6月 ↑ 周桂林.双信息中心式企业组织结构模型及其社会困难研究.学术交流.2003年10期 ↑ 罗涛.基于联邦模式的整车物流联盟的组织结构模型.中国集体经济.2009年10期