专业化战略

什么是专业化战略

专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点动员公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有运营领域中占领主导地位的业务，核心业务组成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包含两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内运营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

专业化战略的核心

这一战略的核心是要在一个细分市场寻求特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占领一席之地。专业化运营战略的优势在于：第一，企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，进而开发培育出具有竞争力的产品；第二，便于企业整合战略的运转，达到范围化生产，获得行业内的成本优势；第三，有助于CIS战略的贯彻实行，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业实施专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，进而在较广阔的竞争规模内胜过对手。如此做的结果，可使企业赢利的动力胜过行业内的广泛水平。

专业化战略的核心业务

专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务规模来得到公司上涨的方式对比，专注于核心业务的做法更值得激励，该种成长方式更助于加强公司的核心竞争力，建立牢固的竞争优势，因此它所趋动的上涨也会愈加健康，愈加平稳，愈加长久。管理大师彼德?德鲁克对此表示：系统地把注意力汇聚在生产率上的公司，差不多肯定可以获得竞争优势，而且会迅速获取市场优势。

信息技术的成长以及技术、业务标准的逐渐放开使公司间的信息交换效率大提升，交易成本大大减弱，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大暴涨强。在该种情形下，公司“通吃”价值链各个环节的运营模式已经不能再适应现代的公司运营环境。现代公司许多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，得到比“通吃”公司更高的资源利用效率和运转效率。

与现代的公司运营环境相适应，一家公司应当只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，你应当明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应当审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运转模式，专注于你的核心业务。

专业化战略业务分类

假使仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动可以分为四类：

第一类是只有自己可以做，或者务必自己做，而且通过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，所以这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的首要载体。比如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。

第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，比如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司运营的“保健性”原因，也就是说，做得不好就直接给公司产生负面影响，做好了也不大或许在顾客心目中留下深刻的印象。诚然，假使与竞争对手对比做得特别好，这些业务或许提高公司的竞争力，形成竞争优势。比如麦当劳的食品与用餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都形成了它们的核心竞争力。

第三类是值得形成公司的竞争力，同期别人做比自己做更有优势的业务。比如制造公司非核心零部件的提供、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主运营务，但它对核心业务和主运营务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的经营，所以要仔细过滤并管理好这些供应外围服务的公司，受于它们的重要性，公司应当把它们当作生要的合作伙伴而非一般的提供商或服务商。

第四类是专业公司更有优势，同期对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。比如工厂环境卫生及绿化服务、雇员上下班班车服务等。

专业化战略失利的原因

首先，在本行没有技术优势的专业化战略许多的是一种口号。

其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是名义上的专业化。

又一次，目标顾客忠诚度不足够形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。

最后，忽略产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样让人心惊。