竞争对手的成本分析概况
竞争对手分析中的一个核心的构成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本，企业就有机会预期今后的单价水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。
竞争对手成本分析涉及下方步骤（见下图）：
图：竞争对手成本分析步骤
1) 分析助推成本的战略性要素；
(2) 非平均化成本；
(3) 模拟竞争对手的成本模式。
竞争对手成本分析具体步骤 一、分析助推成本的战略性要素
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企业运营过程中有些活动对成本的影响较大，其余一部分活动对成本的影响相对地要小一部分。受于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，所以，企业只要抓住与竞争对手执行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般讲，对成本影响较大的原因有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产量力等。了解企业和竞争对手在这些原因上的差距，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。
1. 产品设计
(1)产品设计对产品成本有什么影响？
(2)设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性？
2. 要素成本
(1)基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本？
(2)将生产转移到劳活力成本低的国家给企业导致什么好处？
3. 劳动生产率
(1)行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同？
(2)产生不同的生产率原因何在？
(3)在劳活力成本低的国家生产有何益处？
4. 销量
(1)总销量对成本有什么影响？
(2)有什么成本可在业务或职能上摊销？
(3)大型生产设施对成本有什么影响？
5. 生产量力
(1)有没有因新生产量力投资过多或过少导致具体的不利成本？
(2)有无由于没有充分利用生产设备（即生产量力）而致使的不利成本？
6. 着重
(1)假使增强对生产或销售途径的关注，是否导致成本优势？
(2)投资单一用途机器能否比投资多功能机器要好一部分？
(3)能否应集中火力向某一顾客群体推销？
这些分析将有助于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。
二、非平均化成本
企业在计算成本时一般是按产品品种计算的，而事实上产品在不同地区卖出给不同的用户，因此忽略了地区、用户上的差别，也就是忽视了影响成本变动的原因。所以，在同竞争对手执行成本分析时，有必要清除成本平均化的作用。通过下方方法差不多可以重现成本的差别。
这个过程涉及三个首要部分：
1.按产品及顾客群体类别分析成本。即假使企业的产品同期卖出给批发商、零售商和用户，企业就应当分别计算出这三种不同对象的产品成本。
2.故意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场。处在特殊发展阶段的市场区域不能真实地反应企业产品的事实成本情形，所以，在成本分析时应予刨去。比如，产品在某些发展特殊快速的市场区域上卖出，成本肯定相对较低，假使不剔刨去这部分市场的影响，无疑会让企业的总的成本水平减弱，进而掩盖了事实存在的困难。
3.按事实情形，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。即区分企业在不同市场区域卖出产品需供应的不同服务内容及相应的单价，以便计算出同一产品在不同市场区域包含服务费用以内的单位成本；
三、模拟竞争对手的成本
模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。可以从四个方面进模拟：
1.模拟产品种类。即如果本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
2.模拟生产地点。假使本企业在竞争对手所在地设厂执行生产，成本如何。生产地点不同，企业得到各投入要素的地点也就不同，投入要素的单价和运输费用全将发生改变，所以，这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
3.模拟劳动生产率。即假使企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本将是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的运用效率，所以通过以往生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间的以往生产率方面的成本。
4.模拟生产范围。假使本企业的生产范围与竞争对手相同，成本会有哪些改变。在产业竞争分析中我们已经分析了生产范围对企业竞争力的影响，这个影响也是首要反应在产品的单位成本上。通过生产范围模拟，企业可以发现自己与竞争对手在范围上的差别及范围差别对竞争优势的影响。
">编辑] 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计
一、会计信息包含财务会计信息和管理会计信息。管理会计信息与财务会计信息不同，它供应的手段没有固定模式，不受会计制度法规及会计惯例的约束，而完全服从于企业管理者的需要和内部管理的特定要求。20世纪80年代以来战略管理会计理论和实践的成长大大改观了管理会计信息决策支持作用。战略管理会计强调内部信息的同期，从战略角度供应相关公司市场和竞争者的信息，进而管理会计信息从企业内部信息发展到企业外部信息，从财务信息扩展到非财务信息。
收集竞争对手成本信息是为维持企业相对竞争优势而造成，是管理会计的延伸，是新期间管理会计与实践结合的新的成长方向之一。竞争对手成本分析需要为企业供应竞争中所需的信息，包含成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、运营策略等财务与非财务信息，并执行深入分析，以帮助管理者执行战略定位，维持相对竞争优势，获取超标报酬。概括起来，竞争对手成本分析要收集的信息内容如下表所示:
竞争对手成本信息的首要内容
二、竞争对手成本信息的来源。
竞争对手成本信息是需要用合法和道德的手段通过长期系统的追踪、收集、分析和处理各种或许对企业发展、决策及运行造成影响的信息来获得。竞争对手成本信息的来源分为公开信息源和非公开信息源。
公开信息源首要包含:报刊和专业杂志、报告库、政府管理机构对外公开档案(如上市公司财务数据、专利等)、政府及行业出版物;对手产品样本、产品手册、聘用求职广告等。非公开信息源有:本企业内部各职能部门雇员、经销商、供货商、客户、主管部门、专业调查机构、对竞争对手的产品执行检测、公司工程技术人士的推测、从竞争对手那里离职的管理人士或其余人士中可零星收集的信息等。
三、竞争对手成本信息的获取。
企业所需要的会计信息多部分是值得从公开信息源获得，但是，公开信息源常有下方不足:首先，针对性不强，不是针对特定竞争对手;其次，精准度不高，现代企业间的竞争日趋激烈，竞争对手有时会散布虚假信息;又一次，时效性不强，企业财务数据等只有在每个会计期末才执行编制，到对外发布还要一段时间。
所以，非公开发表的信息有时是必要的，多部分的非公开信息是值得从企业内部得到:
(l)营销部门。可以从他们那里收集到有关的竞争对手营销信息，比如其销售途径、方法、产品差异、价格、促销等等;(2)生产部门。生产部门雇员对整个行业内的生产工艺比较熟悉，可以供应对手产品加工过程特质、设备情形、自动化程度等等;(3)人事部门。他们对竞争对手的人才资源和用人政策全将有所了除了通过本企业内部来得到信息，企业一般可以采取下方方法来取的竞争对手成本信息:
(l)信息资源的搜集。订购、采购、委托代购、网上查询等均为搜常用方法。信息资源规模包含一切相关的公开文献，如专利表明书、年介绍、市场行情发文的资料以及行业统计资料等。
(2)实地搜集企业情报。搜集者通过直接与各竞争情报源接触研究竞直接获取信息的方法，这些渠道包含:通过现场考察，得到比较详细、可时的信息，对有价值的新产品、新设备、新原料、新工艺除文字记录外，拍照、录像;通过买入实物，再对实物执行拆卸、检查、化验，获悉其材本、工艺等信息;通过专业会议、经验交流会、产品供货会等形式及时搜散发的资料，获取企业及其产品的零星信息。
(3)发放调查表向用户征询意见。对产品用户或运营本企业产品的销点发放相关本企业产品质量、价格等方面意见的调查表。掌握用户的构好、对产品性能满意程度等相关信息，通过用户反馈意见了解本企业与竟的优劣程度，做到知己知彼。
四、设立竞争对手成本分析情报部门
支持竞争对手成本分析所需的资料不会仅通过一次集中付出便能编往往要靠点滴汇集，而且还务必经历一段时间的归纳才可完成。对深入对手成本所需的资料执行编辑需要的不仅是付出工作，为了切实有效，种组织机制一竞争对手成本分析情报部门，以保证工作进度的效率。
竞争对手成本分析情报部门的基本构成需依据公司的特殊需要、基产业、雇员能力、以及管理者们的意向和才干不同而定。在某些公司中，些工作可由一个人有效地完成，但事实中实地资料与公开出版资料的来有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也多出了一个人的能力际中，各个公司采取不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞析小组完成这些工作，该小组是规划部的一部分，有的公司由一个竞争协调员来完成编辑、归类、和通报工作，仍有的公司是由战略策划者非成这一工作。无论分析深度如何，交流工作都具有很大的重要性，我们造性地方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层管理人士，用到战略的策划中去。
深入分析竞争对手成本所要解决的前期工作相当重要，具体包含如下图首要内容
五、竞争对手成本信息在企业内的共享
价值链上的采购部门、生产部门、销售部门、服务部门既是信息共享主体，又为信息公布主体。作为信息共享主体，它所共享的信息未必是信息公布主体所公布的所有信息;作为信息公布主体，它所公布的所有信息也未必允许所有信息共享主体完全共享。为达到竞争对手的成本信息在企业内部有效地传递，保证信息充分地发挥作用，同期又不损害竞争对手相关信息的保密性，就需要对竞争对手成本信息共享的规模执行清晰。
企业人士依据职责的不同可以分为实施层、管理层、战略层三个层次，受于不同级别的人士职责不同，所共享的信息内容不同。价值链的信息按共享级别分为如下三级:0级共享信息:无需授权，任何级别的管理层均可共享的信息;1级共享信息:经授权，只允许管理层共享的信息;2级共享信息:经授权，只允许战略层共享的信息。
成本分析情报部门将情报分为0级、1级、2级，每一信息共享主体依据情报部门授予的权限，分别访问各自应当共享的信息，没有被授权访问的信息，信息共享主体不能访问，如图所示:
现代企业价值链管理要求企业一面要整合各个业务环节的信息连接，达到各种业务的信息集成和共享，通过对比发现自己和竞争对手之间的差异，对自不合理的地方执行整改。另一面研究竞争对手外部价值链的情形，更有助于企业改观与外部企业之间的相互交流与沟通，维持战略伙伴关系，更精准地把握户的真实需求，减弱提供链上的库存水平，进而减弱整个价值链的总成本。而并要建立企业之间战略伙伴关系、重构业务流程能起到愈加显著的成本减弱作用。
六、竞争对手成本分析系统的设计原则
1.为了保证竞争对手成本分析的顺遂执行，以较低的成本获得不错的收益，竞争对手成本分析系统设计应该遵循下方原则:
(l)成本效益原则。成本效益原则是指当企业采取一项制度时，务必保确认施此制度所引起的成本增长务必差于其所导致的效益的增长。在竞争对手成本分析方面花费的成本越高，获得的效果就越显著，但是假使不切事实的花过多的成本用在竞争对手分析上就会得不偿失。这就要求我们在事实操作中权衡需要付出的代价和或许获得的收益，只有获得的收益大于付出的代价的分析才是有必要的。
(2)重要性原则。在执行竞争对手成本分析时，有关企业的信息很多，只有对我们决策有用的有关信息才是重要的。我们不或许也不必要收集有关竞争对手成本的所有信息，这就要求遵守重要性原则，收集对我们决策有用的有关信息。
(3)程序性原则。程序性原则要求我们在对竞争对手执行分析时要有适当的层次性。竞争对手成本分析包含竞争对手的确定、信息的收集、信息的识别、信息的利用，程序性原则要求我们依照合理的步骤逐渐地执行，缺少某一个步骤而直接执行下一个步骤均为不合理的。
2.竞争对手成本分析系统及首要模块介绍当前的新商业环境竞争激烈，我们要在激烈的竞争中取胜，行业分析是基本的工作。哈佛商学院的波特教授提出的分析行业结构的“五种力量分析”模型，是当前竞争战略分析的最首要工具之一，也是本文中我们所采取的分析工具。
波特觉得，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。即使有关环境复杂，包含着政治、经济、社会等原因，但最核心的公司环境就是公司所涉及业务所处的行业环境。行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。行业外部力量一般影响着行业内部的所有企业，所以，核心在于这些公司的应变能力。
一个行业内部竞争的激烈，既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。相反，行业内部的竞争根植于基础经济结构，而且远大超越了现有竞争者的举动规范，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力，如图所示，这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争激烈程度和最终盈利能力。
从战略形成的角度看，五种力量共同决定行业的竞争力度和获利能力。但对不同的行业或行业中的不同期期，各种力量的作用是不同的，常常是一种力量或两种力量起支配作用，其余竞争力量处在较次要的地位。比如，对于远洋游轮核心阻力也许来自买主(如石油企业)的讨价还价;对我国的核电站来看，降费用的核心是减弱外国提供商的侃价能力;对我国的医药行业，首要的竞争压来因为替代品或潜在的竞争者。但是，相对于大部分的行业，如钢铁行业、家行业、食品行业来看，首要阻力来自现有行业竞争对手之间的竞争。
对现有行业竞争对手的分析就尤为重要，波特提出的竞争对手分析框架要对竞争对手从四个方面诊断，即:将来目标、现行战略、如果和能力。如下图所示:
竞争对手分析框架为我们如何执行竞争对手分析、谋取竞争优势给予了指导，很多企业已经认识到竞争对手分析的重要性并设置相应的职能部门开展这项工作。通过各种渠道得到有关竞争对手的情报并没有是件非常问题的事情，但如何依照依据情报从四个方面全面分析竞争对手?怎样使这些情报真正对企业运营决策服务呢?如何对支离破碎和真伪难辩情报执行整理以解析竞争对手的事实情形?如何精准把握竞争对手的下一步竞争举动和意图呢?而对一部分我们无从得到的情报，又该如何对它们执行合理的猜测与评估呢?更何况竞争情报又具有复杂性和多变性的特点。
所以，恰当地选择竞争情报的分析和评估方法十分必要。当前，国外颇具特色和有效的方法有定标比超和SWOT分析等。但这两种方法有适当的局限性，它们偏重于横向对比，而对报告与报告之间、信息与信息之间存在着纵向的联系和因果关系没有充足的利用，因此不能很好把握企业事实情形，不利于系统地搜集竞争对手的情报，也不能很好地对所得到的信息执行真伪分析，以及作出自此及彼的推断。企业价值链分析法来因为企业具体的生产实践活动，将其运用于竞争情报的搜集和分析，为企业的管理与决策服务，我们觉得有其明显的优越性，可应用于竞争情报工作的研究与实践。
价值链分析可以从多方面揭示相关企业竞争力信息特别是成本信息。企业价值链分析所导致的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较，可以企业的优势与劣势，是哪些成本原因致使了该种情况的显现，进而优化升值的价值活动，避免不升值的价值活动，看清有关企业实体的本质，谋求成本领先或者差异化的竞争优势。自此可以看出，价值链分析所得出的信息对策划战略以清除成本劣势和创产生本优势起着非常重要的作用。
竞争对手成本分析系统包含五个核心步骤，其中竞争对手的证实和清晰要收集的信息是该系统的前提，达到成本领先、创造竞争优势是该系统的最终目标，收集并整理竞争对手成本信息和竞争对手成本分析方法两个部分是该系统的核心。收集并整理竞争对手成本信息的步骤如图所示:
参考文献
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