遗忘借用学习法

什么是遗忘借用学习法（释义）

对于任何一家大企业的管理层来看，达到大范围创新均为一项复杂、艰巨的考验。 高上涨率的新公司（New Co）很少能与母公司（Core Co）达到和平共处，协调发展。 当管理人士将战略创新从试验转变为实践时，他们往往遇到重大压力。 执教于美国塔克商学院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble发明了“遗忘借用学习法（Forget Borrow Learn）”，来帮助企业管理人士应对这一创新管理难题。 这一方法架构首先刊登在2005年5月号的《哈佛商业评论》，文章题为《在既有组织内部构建击穿性企业》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 依据Govindarajan和Trimble的研究，假使能够成功运用遗忘借用学习法，组织就完全能够通过创新来达到卓越目标。 这样，组织就不必再过于夸张地强调领导力的依靠作用。

Govindarajan和Trimble觉得，新公司务必遗忘母公司的成就经验，由于它们的组成要素有本质差异。 另外，新公司还务必要向母公司借用一部分有用资产。 而这一点，恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后，新公司务必从头开始学习摸索如何在新兴市场上获得成功。

值得注意的是，这三个考验在实践过程中是相当复杂的：

它们贯穿于新公司整个生命周期的始终。 它们共存于新公司的成长过程中。 它们互有关联作用。 它们或许发生矛盾。 它们需要协调平衡。 遗忘借用学习理论的起源（沿革）

Govindarajan和Trimble发表在《哈佛商业评论》的文章是由他们2005年末出版的新书改写而成，该书名叫《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文译名《创新3力：策略性创新的制胜核心》，已由台湾天下杂志出版社于2006年3月出版。

遗忘借用学习法的运用（应用） 指导大型企业战略创新活动的组织实行。 减弱创新活动对领导技能的依靠度。 遗忘借用学习架构原则（要素） 1. 如何忘记？ 不要有岛国意识。 新公司应当在核心岗位上聘用外围的专业人员， 外来者更容易考验旧传统和旧模式，更容易创建新的竞争力。 不要依据范围设定管理层次。 新公司在组织层次上起码要比旧部门高一层，要争取直接向母公司最高管理层汇报，以减轻新公司在改革初期的管理阻力，同期以保证母公司的资源供给。 要重组功能部门。 新公司要从新思考核心事业部门如市场、产品发展的互相作用关系， 它们既存于母公司体系内的作用关系往往与新公司的成长模式不协调。 要重设标准。 要避免沿用母公司的标准来衡量新公司， 母公司要为新公司建立新标准，对母公司也是一个增强和补充。 要想得复杂一部分。 母公司不要完全依据计划目标的实施结果来分析新公司领导人的状况。 要激励创新思维。 NewCo's领导应当创造独特的套信仰有关将产生成功的行动。 并没有断加深该种新精神，直至成功。 母公司的信仰理念或许不适合于新公司的环境氛围。2. 如何借用？ 平衡阴阳，新公司要平衡遗忘和借用的关系。 只在那些能够给新公司导致核心竞争优势的方面与母公司建立联系。 要避免在矛盾领域发生联系， 避免链接对它或人力资源管理部门。 发现共同基础。 加深新公司与母公司共享的价值观。 在大部分情形下，母公司的一部分价值观念与新公司的商业模式会有矛盾， 但是，公司的高管依然可以通过创造一种更为宽泛的“元文化”来促进新老公司之间的合作。 审慎借用。 要带着自己的目标与母公司合作。 对母公司管理人士的考评与奖赏，部分根据其与新公司合作的立场与实绩。 新公司要避免将自己的业绩目标与母公司的短时间绩效紧紧捆绑在一起。 共同选择。 新公司要尽或许使借用对母公司无有损害，进而降低来自母公司管理团队的压力，致使母公司的管理者把注意力完全汇聚在母公司上。当新公司的借用量很大时，要对母公司的资源执行及时补充。调高新公司借用资源的内部调拨价格，致使母公司充分认识这些资源对新公司的战略意义，同期保证资源的单价不要胜过新公司的现实承受能力，使其在运用这些资源之后，仍有利可图。 对新公司来看，利润最有说服力， 只有当新公司获得显著的盈利或成功时，母公司才最愿意去帮助它。 对困难要敏感。 母公司要指派一个有影响力并广受尊敬的高级主管直接负责新公司的管理以及协调和母公司的关系。该高级主管要愿意把时间和精力花在新公司上，要能够预见新公司与母公司合作中显现的紧俏关系，一旦发现具有损坏性的紧俏关系，要及时给予干涉。新公司的高级主管要担负起新公司与母公司沟通交流的责任，要连续解释表明两个组织间的差异性。3. 如何学习？ 不要设想把水和油混合在一起。 对新公司与母公司执行绩效评估时，应当分别召开考核会议。 这些评估活动在规则上、程序上显然各不相同，尝试把它们混合在一起，即使不是损坏性的，也是不切事实的。 保护预言者。 母公司高管应当多参与新公司的规划、设计，如此有利于理解新公司领导的预期和目标；当预期被忽视、被操纵或者被严格刨去时，新公司领导的“学习”能力就会误入歧途。 避免消极防御。 对新公司领导的考评不要仅仅根据新公司的绩效表现，更要依据领导者本身的学习能力和决策能力。尽管领导者对公司规划担负着重要责任，在成熟企业这一责任也是领导者有效实践与接受考评的一个重要方面，但是对于高上涨的新型企业来看，规划及实践却或许是往复曲折的过程。 一旦严格规定了新公司领导者对商业计划的责任，那么在计划目标不能达到的情形下，他就或许采取消极防御的立场，这一结果已经被大批试验证明。 当如此的情形显现，新公司领导者将不再会坦诚、公开他对新公司发展战略的看法与力争。他甚至或许会藏匿信息，终止新公司高管团队共同学习、探索的过程。 少做与快做。 简化新公司的成长计划，但是要经常回顾、适时调整计划。 每一次规划过程对组织来看均为一个共同学习的可能，所以经常性的计划活动势必将提升组织的学习速度。要致使计划高度切合事实，就务必遵需简洁的原则。事无巨细的详规（依照区域、产品线、销售途径等将商业计划执行细分）对成熟企业或许有用，但是对于新公司来看，面对着无数的未知性和未知数，这些困难的处理是一个累积渐进的过程。 透过新视角执行分析。 对预期结果和现实趋势执行比较， 受于战略变革试验是动态的，它所供应的信息或许比现实表现更有价值。 对未知数执行量度。 要找出量度那些举足轻重的不确定原因的方法， 它们一般是一部分非财务的手段，也非母公司的常用测量方法。 遗忘借用学习法的优势(优点) 对大公司变革创新所面对的考验给予了有效建议。 促进组织创新活动，进而激励助推组织发展。 指导大公司组织战略创新活动。 降低组织创新活动压力。 降低组织创新活动对领导技能的依靠。 由于现实当中，组织往往缺乏这些技能。 遗忘借用学习法的局限(缺点) 即使这一方法百分百地发挥作用，它仍不能完全处理变革难题。 这一方法导致降低组织对领导力的依靠，但绝不是终止该种依靠。 架构之内的三种方法有时会发生矛盾，务必达到平衡发展。 遗忘借用学习架构的假定(条件) 战略变革试验包含高风险、高回报成分，需要独特有效的管理方法。 高上涨的新公司与母公司很少能够达到和平共处。 通过组织持续扩容，其领导人的创新活动也会变得相应容易。