博思艾伦咨询公司

博思艾伦咨询公司简介

作为世界上最顶尖的管理和技术咨询公司之一, 博思艾伦(Booz Allen Hamilton)在世界拥有18,000 名专业管理及技术咨询顾问，并在六大洲70多个国家设有200多处分支机构。年销售额30亿美元,博思艾伦在1914年成立于芝加哥，而且在世界第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念，并创立了很多对世界商业、管理等领域导致重大贡献的学术理论如“产品生命周期(Product Life Cycle)”等。在战略和技术上具有深厚的专业底蕴，超越了咨询业中的传统类别。博思艾伦伴随市场需求而成长，并积极扩展于当地的范围以求配合我们客户的需要。当下博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业供应咨询服务。2005年，《财富》杂志（Fortune）把博思艾伦评为“100家最适合工作的公司” 中排名最高的专业服务公司。

博思艾伦成立90多年至今，博思艾伦始终处在企业咨询及政府咨询领域的最前沿,博思艾伦的专业团队为世界胜过75个国家的10,000个客户给予了胜过60,000件的咨询服务项目。现今，博思艾伦融合战略、技术、知识、经验与敏锐的洞察力，为世界领先的企业、政府和机构供应战略、组织、运转、系统及技术等方面的服务。博思艾伦的客户包含《财富》500强中的前400名，世界上最大的银行中的二分之一以上以及40个国家的政府和其它机构。由咨询行业专业分析组织“肯尼迪信息机构”(Kennedy Information)在2003年公布的世界咨询行业排名数据――《对（咨询业）客户的调查：采购举动、品牌知名度、企业认知度》中，博思艾伦咨询有限公司得到“管理咨询类企业总的名誉”第一，“管理咨询类企业业绩”第一以及“管理咨询类企业总的知晓程度”第四的成绩。此报告同期还特别表示博思艾伦是全美国商业界首选的咨询机构。

博思艾伦的独特之处

较之其它咨询公司，Booz Allen的看法、能力、以及客户服务都与众不同。博思艾伦揉合了公营及民营机构的咨询能力，战略与技术咨洵方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体。博思艾伦与客户共同合作，辅助客户更改他们的组织构、获取持久的成效，并将应对将来迅速改变的新能力植根于客户组织内。无论从咨询公司依旧个人看法，对于客户的使命都尽情投入，对工作都有所承受，并以一套核心价值观为服务基础。

博思艾伦咨询公司专为企业策划战略处理方案并通过此类方案使企业愈加清晰其商业目标，首要供应的咨询服务包含管理战略、组织效力改进、电子商务及企业并购等方面。

但与其余公司之间最大的区别是能在世界把为政府服务的业务，即技术业务，以及为世界各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户供应价值，这在世界仅此一家。

博思艾伦首要业务

博思艾伦在技术和战略咨询两方面都拥有深厚的专长，我们所供应的咨询服务远大超越了传统的范畴。博思艾伦的世界专业咨询队伍涵盖了胜过20多个行业的咨询能力和经验，从高科技产业到金融业以至消费品行业。为大量的公共政府部门供应全面的咨询服务。这一切专业能力都源自于博思艾伦为客户供应服务时获取的第一手资料。

对企业界的服务

于企业界的客户包含了世界上的顶级公司。协助它们建立营运能力，引导它们度过业务中的核心汇合点，进而提高它们的长期竞争优势。我们辅助客户执行变革，创造新的组织模式，从客户和途径战略创取价值，提升客户提供链和资产的效率，整合保安与战略以保证商业韧力及弹性。博思艾伦供应咨询服务的行业包含：航空航天及国防、汽车、金融及资本市场、计算机及电子产品、消费品、能源及公用事业、保健业、保险业、媒体、制药业、零售、电信、交通运输业。

对公共部门的服务

服务于公共部门——包含政府部门、世界投资机关、基础设施建设设施组织及交通运输决策局 -- 供应大量的管理咨询、工程设计、信息技术、系统开发/整合服务。博思艾伦的公共部门服务在促进经济健康的成长，及增进世界各国的健康和安全，具有巨大影响力。

博思艾伦的企业DNA

博思艾伦管理咨询公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，将企业的特质译码，从而掌握实施力以创造竞争优势。博思觉得，公司的DNA有下方4个基础：

1、结构。公司有何种阶级制度？妨碍决策实施的常见结构是管理层级太过繁复，各个层级里有太多人，而职限又太少。

最简单的处理方案就是缩减层级及扩大权限，这样可大批裁减中级经理人以节省成本。但是，若不更改基本举动，上述做法仍无法造成长期效益。比如，设定基本决 策的清晰标准，让高阶经理人不必逐一审核各类交易，各个层级之间的冗长繁琐数据流程也需要移除。公司仍需增强经理人训练及升迁办法的修改。

2、决策权。哪些人决定哪些事？有多少人参与决策流程？个人决策权的起点与终点在哪里？厘清这些将使个人责任一清二楚，从而降低组织层级，以减弱成本及增速实施。

博思表示，暧昧不清的决策权比流沙还恐怖，这往往是绩效不好，甚或毫无绩效的根本原因。一家金融服务公司的雇员表明，他们刻意模糊责任，大家就有抽腿脱身的托词。

除了主管，部门的决策权亦需划分清晰。有一家消费产品公司，大批主管务必时常开会来消解各部门间的矛盾。运营、财务及营销部门各自对新产品、新工厂与新事 业机会作出精密的分析，但却彼此不沟通。在马拉松式会议上，各部门的主管各自提出独立数据，然后奋力促成一个共同结论。

为了处理这个困难，一位高阶主管受命负责一个跨部门小组，增强沟通。结果，公司只需几位高阶主管作出例行决策，支持有关事宜的人士因此可以降低30％。

3、动机。雇员有何目标、奖励及生涯选择？他们得到何种报酬？博思公司觉得，雇员不会刻意损坏公司的策略，而是依据他们的所见所闻以及报酬方式作出理性响应。假使公司的奖励与信息流通让雇员很难理解及实施他们应当做的事，再远大的期望与策略均为空谈。 博思以曾经合作过的一家消费产品公司为例，表明雇员可以丧失付出表现的动机。该公司的考绩分为1到10级，80%的雇员拿到9级以上。这是由于公司仍未要 求考核人士严格评等，考核人士也不想当坏人，所以，皆大欢喜。但是，优秀的雇员认为他们不必再求进步，表现平平的雇员则自认自己可圈可点。受于公司未能透 过绩效评估与加薪来彰显雇员的状况差异，雇员不明白他们的状况能否有待改进，公司政策的实施自然承受影响。

4、信息。评量绩效的标准为何？活动如何协调，知识如何传递？如何沟通期望及进度？哪些人需要知道哪些事？决定公司是否清楚划分决策权，以及激励与评估雇员行使决策权的核心就是信息。

博思公司表示，现代企业最艰难的考验就是保证高质量的信息随时流通在务必要知道的部门，而且这也是公司高绩效与竞争优势的无名英雄。博思与西北大学Kellogg管理学院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾调查《财富》杂志一千大公司当中的113家，从1996到2000年阶段的管理与财务绩效，结果发现股东报酬率最高的公司都十分重视管理与增强对客 户、供货商及雇员的沟通。不错的信息流通不只有助于压低成本，更可有效地分配稀少资源。

博思表明，公司DNA的4个基础各具特色，但又互相交织。想要更改结构就要更改决策权；想要有效实施决策，雇员需要新的诱因及不同的信息。想要更改公司的 DNA，代表着将信息、决策权与共同目标既深且广地植入整个组织，让每个雇员与部门有效地相互合作。高阶主管之间的不错沟通是一回事，整个组织由上到下贯 彻认知又是另一回事。公司上下全体雇员每天表现的总和才是公司的绩效，并非是高阶主管的个人表现。

最好的组织设计是适应性的，自我修正的，而且愈来愈坚固的。但该种组织不是一蹴可及，调整基础就或许花上数年，况且仍需要微调。这恐怕表明何以一部分走下坡 的公司领导人没有耐心去更改决策权、动机及信息流通。有些公司领导人情急之下胡乱砍掉结构，而不能耐心透过结构更改来提高生产力及股东价值。忽视这项重要 工作的实施长，往往落得被扫地出门的命运。

博思艾伦中国

自从20世纪90年代进入大中华市场以来，博思艾伦在上海、北京、香港和台北都设立了办事处，为跨国公司和本土企业供应咨询服务。

在中国策略：

1、低调、严谨、循序渐进，坚持为客户供应的服务，质量和专业度都不会有丝毫的减弱

2、服务跨国公司与服务中国政府和中国公司并行。与政府合作是博思艾伦的最大特点。

3、在中国的业务策略不是一个外向的策略，也就是说不是依据外部原因或是竞争原因而形成策略。更注重加深自己的世界业务咨询的能力，从这一点出发来考虑怎样能以一个整合的方式来服务中国市场。但从其他角度，不为中国市场策划特别策略，这能否会与中国市场脱节呢？

4、博思艾伦最重要的服务方面就是战略转型和基于战略的转型。其在国有企业改革中，期望扮演外企与国企双赢的角色。

5、与中国公司合作为主，对收购或许不太考虑。