价值链信息化管理

什么是价值链信息化管理

价值链信息化管理指的是将先进的信息技术(IT)运用于价值链管理(VCM)过程中，促进企业价值升值，即依仗信息技术来整合价值链，达到信息价值链与实物价值链的有机结合，使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化，减弱组织和运营成本及控制运营风险，达到“以顾客为中心”，最终提升企业的效率和效益。

">编辑] 价值链信息化管理的应用

价值链信息化管理在国际零售业巨头中的应用

从现代零售业的成本与收入模式来说，其成本模式包含物资采购、存货管理、订单完成及顾客服务（包含销售退回）等方面，收入模式则是建立在销售产品和提升服务的基础上。成本模式和收入模式涵盖了现代零售业的内外部价值链。所以，我们讨论的现代零售业价值链信息化管理首要是环绕零售业成本和收入模式，整合整个企业价值链执行的，即通过信息价值链与实物价值链的有机交融，使零售企业的价值业务得以最大限度升值，提升竞争能力。

现代国际零售业巨头们已经成功地利用信息技术对价值链执行革新，并通过整合信息资源提高了企业的价值，加强了企业的竞争优势。从价值链管理的角度来说，首要表当下两个方面：

1.企业内部价值链

内部基本活动包含那些从设计到产品实物形态的生产、营销和售后服务等。借助于信息技术零售企业内部达到信息共享，缩短了管理活动时间和提升运营运转效率，同期加强公司雇员的积极性和主动性，使企业内部价值链得以升值。零售企业内部的信息共享对企业内部价值的升值首要表当下商品监控、物流配送、管理信息化等方面，有助于降低零售企业的信息分散化，也有助于提升零售行业的进入壁垒。信息共享对改观零售企业内部价值链管理的作用首要表当下：日常销售、库存情形能够达到“实时监控”，业务流程简单化，销售、库存管理得以改观，物流配送、分销系统也更快、更准、更合理；公司一级可以集中统一核算，对进、销、存全过程的核算管理更快、更精准、更系统化；业务流程重组后，类似运营的分组、分柜可以造成范围效应，削减职能管理部门，管理结构趋于扁平化；各种信息掌握能力得以提升，途径一体化、工商一体化趋势增强，业务决策效率提升。沃尔玛实行“天天低价”的战略凭借的就是其先进的信息管理手段和发达的物流配送系统。

辅助活动是指那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施，基础设施包含一般管理、法律文件处理、财务等用以保持整个价值链的活动。依靠信息系统对零售企业内部辅助活动执行管理，促进企业内部工作流程标准化、规范化，进而提升活动的效率，减弱日常运营管理费用。

2.系统价值链

利用信息技术促进与提供商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与提供商双赢的效果，得到更高层次的竞争优势。

在零售企业与提供商之间建立信息资源共享，优化上游价值链，一面加强与提供商的管理能力，另一面又减弱物流费用、交易费用、提升物流效率、提升顾客满意度。

受于利用信息化管理改进了上游价值链，沃尔玛不仅得到迅速补货，还达到了对商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段等信息的“实时监控”，使库存维持在最低水准，进而高达既迅速补货、又降低库存费用的目的。另外，在对提供商付款时更快、更精确，建立了更好的商业信誉。

零售商与顾客的信息交流增强，加深“以顾客为中心”的宗旨，提高客户服务支持，整合下游价值链。通过信息管理系统，零售企业可以根据有关的销售信息，分析顾客的商品偏好倾向，及时调整进货商品的品种、数量。

企业通过信息管理系统，整合了信息价值链，达到了对企业价值链的信息化管理，缩短了企业经营过程中与提供商、顾客之间的时空距离，促进企业达到“三零”目标：零库存、零距离、零经营资本。

企业内部价值链与系统价值链的信息化为国际零售业巨头们导致了低成本、高效率的经营。

">编辑] 价值链信息化管理实行的思路

价值链信息化管理在我国零售业中实行的思路

信息技术的迅速发展从根本上更改了国际零售业的成长进度和竞争格局，价值链信息化管理已广泛应用，并获得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也务必利用先进的管理手段来减弱企业成本、提升运营效率。借鉴先进零售业的成就经验，实行价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。受于我国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，我国零售业在信息化管理方面广泛存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。

目前在我国零售业实行价值链信息化管理总体思路就是要达到零售业从“模糊管理”到“精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合愈加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台。一面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个提供链在事实空间上的距离；另一面，高效的信息平台有利于降低管理层次，更改大部分企业“二级核算、三级管理”的结构，最终达到管理的“扁平化”。

所以，我国零售企业实行价值链信息化的思路首要表当下下方几个方面：

1.从企业战略层次来说

一面，企业的高层管理者应当重视企业价值链信息化管理的实行，在企业总的战略的指导思想下，从长远发展的角度看待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化对整个价值链管理及将来企业发展的重要性。另一面，依据企业本身实力情形，实行价值链信息化时可以与别的企业建立战略联盟共享信息化系统，高达资源有效利用及减弱资本投入。

2.从价值链信息化具体实行来说

需要用系统论的看法来执行，首要包含：企业各部门之间的协调、配合有助于资源的充分利用，业务流程再造与信息系统建立也紧密有关。应用价值链信息化管理以前务必要实施业务流程重组，保证企业有一个科学、规范的管理基础。零售业价值链信息化管理务必超越门店管理的阶段，转向对后台的提供链。当前我国大部分零售企业价值链信息化依然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台提供链等的信息管理。而后台的提供链管理是企业系统的核心价值链，所以超越门店管理转向后台的提供链管理是获取竞争优势的有力渠道。实行价值链信息化不仅要逐渐建立与之相适应的企业文化，仍需要培育能够胜任企业信息化管理的人士。不错的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人士素质的不错匹配能够有效提升企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实行企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销途径、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实行效果，及时执行调整优化系统。

3.从其余方面来说

在实行企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应当更专注于以商务过程动员整个运营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化运营管理过程、提升企业效益的能力。因此具体的纯信息技术工作可实施外包，由专业的IT公司来做。

">编辑] 在我国零售业中实行价值链信息化管理的思路

信息技术的迅速发展从根本上更改了国际零售业的成长进度和竞争格局，价值链信息化管理已广泛应用，并获得了辉煌的业绩。在此过程中，国外零售业企业已经具有了很强的竞争优势，国内零售商们也务必利用先进的管理手段来保障企业的可连续发展。

借鉴先进零售业的成就经验，实行价值链的信息化管理是中国零售企业的必经之路。受于我国信息技术的落后以及受多年来计划经济体制的影响，我国零售业在信息化管理方面广泛存在着管理信息处理方式低下、对信息整合能力差的现象。2004年末，国外零售企业巨头将进入中国，国内零售企业将必须与狼共舞。为能在竞争中立于不败之地，我国零售企业实行价值链信息化管理已迫在眉睫。

目前在我国零售业实行价值链信息化管理的目的就是要达到零售业从”模糊管理”到”精确管理”，促使零售业的信息处理方式从静态到动态处理，使信息的集成、整合愈加趋于实时化，搭建企业完整有效的信息交互平台一面，建立一个高效的信息处理平台，并以此支撑构架信息处理通道，缩短整个提供链在事实空间上的距离；另一面，高效的信息平台有利于降低管理层次，更改大部分企业”二级核算、三级管理”的结构，最终达到管理的”扁平化”。

所以，我国零售企业在实行价值链信息化管理时要注意下方几个方面：

(一)企业战略层次

1、应将实行企业价值链信息化管理作为战略举措来推动，务必要得到全公司上下的全力支持。零售企业战略策划者应当在企业总的战略的指导思想下，从长远发展的角度来说待企业价值链信息化管理。转变观念，清楚认识到信息化管理对本企业整个价值链管理的重要性，对将来企业发展的重要性。2、在实行企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应当更专注于运营管理全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化运营管理过程、提升企业效益。因此具体的纯信息技术工作可实施外包，由专业的IT公司来做。3、依据本身实力情形，零售企业实行价值链信息化管理可以建立战略联盟共享信息化系统，高达资源有效利用及减弱资本投入。

(二)公司具体实行过程

1.企业业务流程重组与信息系统建立紧密有关，应用信息化管理务必要实施业务流程重组，保证企业有一个科学、规范的管理基础。零售企业应依据本身具体情形组合不同的业务处理流程，建立适合于企业本身范围、业态、管理模式、运营观念、核算体制的业务处理模式，在此基础上建立的信息系统才可真正适合企业，发挥作用。倒过来，该信息系统又可以更深一步优化组织结构，促进企业管理变革。

2.执行零售业价值链信息化管理，务必超越门店管理的阶段，转向对后台的提供链及价值链管理上。当前我国大部分零售企业价值链信息化依然停留在注重前台的门店管理，缺乏对管理后台提供链等的信息处理。所以超越门店管理，转向后台的提供链管理是企业能否能得到连续发展的重要阶段。

3.零售企业在实行价值链信息化时，要逐渐建立与之相适应的企业文化，培养能够胜任企业信息化的人士。不错的文化，能胜任的人才是企业推行价值链管理的信息化的重要保障。在价值链信息化与企业文化、人士素质相匹配的过程互相促进，提升企业综合竞争优势。

4.建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实行企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销途径、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实行效果，及时执行调整优化。

">编辑] 实行价值链信息化的建议

实行价值链信息化不仅要逐渐建立与之相适应的企业文化，仍需要培育能够胜任企业信息化管理的人士。不错的文化、合格的人才是企业推行价值链信息化的重要保障。价值链信息化管理与企业文化、人士素质的不错匹配能够有效提升企业综合竞争优势。建立零售企业对价值链信息系统的评价体系。在实行企业的价值链信息化管理过程中，应建立信息系统在财务方面、集中采购、销售和分销途径、物流配送、售后服务等方面的指标体系，监控实行效果，及时执行调整优化系统p从其余方面来说，在实行企业价值链信息化管理过程中，切勿只专注于纯信息技术，应当更专注于以商务过程动员整个运营管理的全过程。零售企业的核心竞争能力不在于纯信息技术的能力，而在于优化运营管理过程、提升企业效益的能力。因此具体的纯信息技术工作可实施外包，由专业的IT公司来做。

价值链信息化管理案例分析 ">编辑] 案例一：沃尔玛价值链信息化管理案例分析

一、美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。当《财富》杂志1955年开始评选500强时,它还不存在。1962年它从阿肯色州本特维尔镇一家小杂货店起家,美国最新一期《财富》杂志发布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司接连四年位居榜首。沃尔玛的世界采购战略、配送系统、商品管理电子报告系统、天天平价战略在业界均为可圈可点的经典案例。可以说,所有的成就首要是建立在两个方面:

一是以提高顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；

二是利用信息技术整合优势资源,达到信息技术战略与零售业整合。

一、面向顾客的价值链管理

沃尔玛在激烈的市场竞争中迅速发展,首要依靠两个看家本领:缩减支出和薄利好销。几十年来,沃尔玛因给顾客导致经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。但是,就商家来说,运用“缩减支出和薄利好销”的策略并不是新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此,李斯阁总裁兼首席实施官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”,包含:尊重顾客,理解顾客赚到每一分钱都难以易,所以要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重员工,使在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的可能；尊重提供商,给产品以合理的单价,按时付款;尊重政府,沃尔玛在任何地方均为合格的公民,是合法的纳税人；尊重社区,对沃尔玛所处的社区予以回报,建立孤儿院或救助贫困的家庭。

而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:由于我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客供应价值,这代表着除了供应优质服务之外,我们还务必为他们省钱。假使沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元,那均为出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元时,那就使我们自己在竞争中领先了一步,这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低价,不是减弱商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害员工为代价。他们靠调动起所有雇员的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地减弱成本,提升效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能获得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。

1985年美国哈佛大学教授波特(MichaelE.Porter)在其所著的《竞争优势》一书中第一次提出了价值链的概念。基于制造业的看法,波特教授视价值链为一连串接连完成的活动,是原材料转换成一连串最终产品的过程。后来,PeterHines把波特的价值链从新定义为“集成物料价值的运输线”,把顾客对产品的需求作为生产过程的终点,把原材料和顾客均纳入价值链当中。

简来说之,价值链就是从提供商开始、直到顾客价值达到的一连串价值升值活动和相应的流程。价值链上的各类业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与提供商和途径的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实施有效管理的企业,才有机会真正得到市场上的竞争优势。

在企业的价值链中,一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到终结的接连活动,“顾客”或许是外部的最终顾客,也或许是业务流程的内部“最终运用者”,业务流程的目标是,使顾客满意(或者说得更好一部分,让顾客高兴)。

一个企业的竞争力归根结底是通过对面向顾客的价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的。为顾客创造价值体当下两个方面:减弱顾客成本和增长顾客效益。如何做到减弱顾客成本和增长顾客效益,则取决于企业的产品(或服务)被顾客运用的方式,即企业价值链与顾客价值链之间的各种或许的联系。首先,企业与顾客之间应促成共识。传统意义上的企业目标与顾客目标背道而驰,一方期望多得利润而另一方则期望减弱价格。只要解决到让核心的信息在企业与顾客之间共享,企业与顾客之间的关系就可以由“一方受益,一方受损”转变为一种双方都受益的“双赢”关系。

无论是企业依旧顾客都应认识到,要使双方皆大欢喜,必定需要付出比以前多得多的付出。企业要让顾客主动参与价值链的各个阶段和各类业务活动,顾客也非仅仅被动地掏钱了事。企业和顾客应该共享所创造的价值,并非是一方独吞。共享不一定代表着绝对平均,但应该公正合理,双方都能接受。

二、信息化管理

在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最迅速的管理反映执行世界运转。

在1985到1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用致使总部、分销中心和各商店之间可以达到双向的声音和报告传输,世界4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部执行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采取最新的信息技术,雇员可以更有效地做好工作,更好地作出决策以提升生产率和减弱成本。

在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店供应货源,并非是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大减弱了成本。加快了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分构成:高效的配送中心负责完成对商品的过滤、包装和分检工作；快速的运输系统使各分店即便只保持极少存货也能维持正常销售进而大大节省了存贮空间和存货成本；先进的卫星通讯网络使沃尔玛的配送系统完美无缺,大大提升了运营的高效性和精准性。

应当目睹,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,动员物流和资金流的运动,通过整合世界提供链资源和世界用户资源,达到零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提升到战略的高度,不是将其投入到大批低价值的维护与运转事宜中。

信息化管理提升企业的灵活性。在新经济时代,企业是否依据市场环境的改变对生产和管理执行灵活的调整并做出快速的反映,是企业是否在市场上立足的核心。建立起完善的信息化管理,将使企业能够及时获取信息、分析信息并快速做出决策。该种灵活性不仅表当下企业的运营活动上,还表当下企业发展战略和企业的组织结构上,灵活的战略管理和柔性化的组织设计都直接依靠于企业信息化管理水平的提升。

信息化管理提升企业的协作性。传统企业信息化管理水平不高,信息传递的途径有限,往往采取“烟囱式”管理,信息的传递方向是垂直的,企业中的协作也首要是同部门的；而现代企业强调不同部门之间的协作,要求采取“水管式”管理,信息的传递方向是水平的。完善的信息化管理使信息流在企业之间畅行无阻,提升了各部门之间的协作能力,各个部门不再是一个个的“信息孤岛”,而是形成了一个有机的整体。

信息化管理整合企业的价值链。传统企业的信息流往往导致在企业内部流动,而对于企业外部是封闭的。完善的信息化管理拓展了企业的信息流,使信息流遍布价值链的各个角落,使整条价值链形成一个有机的整体。企业和提供商、企业和客户之间共享商业信息,最终达到零库存管理。

三、沃尔玛的经验对我们的借鉴

(一)建立以顾客为中心的业务流程

1、减弱顾客成本,达到企业的价值

很多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性,但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或使顾客满意,最有效的方法是减弱顾客本身导致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包含金钱、时间、精力等方方面面。企业应当通过提升服务的质量,来培养忠诚顾客或使顾客满意,并非是减弱或牺牲自己的利益。假使企业在顾客成本最小化方面比竞争对手更胜一筹,则一定能成功避开“价格大战”的陷阱,得到更大利润。

企业要培养自己的忠实顾客,首先要对顾客的核心需求执行评估,然后开始更改公司的作业流程,设法清除加以过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货差于时、手续繁琐和文件过多等困难的显现。

2、彻底了解顾客

价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的CRM(客户关系管理)是统一的。顾客导向实行价值链管理的企业觉得,顾客是最宝贵的资源。企业务必向管理其余资源一样对顾客执行管理,做到像了解公司商品一样了解顾客,像了解库存改变一样了解顾客的改变。

清晰地识别顾客非常重要,由于顾客的需求助推了业务流再建。业务流程往往包含顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客给予了最大的可能。业务流程创造了一个努力于顾客的、唯一的服务企业形象,努力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。

我们或许犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。比如,买入汽车的顾客和销售汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意,对不同的业务流程要区别对待。这有利于使企业每一业务流程的受益最大化。

3、内部顾客也是“上帝”

顾客的买入举动是一个消费中谋求尊重的过程,而雇员在运营中的参与程度和积极性,很大程度上影响着顾客满意度。无法想象一个连内部顾客都不满意的企业,能够供应让人满意的服务给外部顾客。

一部分跨国公司在的他们顾客服务的研究中,清楚地发现雇员满意度与公司利润之间的关系也非常紧密,两者之间是一个“价值链”关系:

利润和上涨首要是由顾客的忠诚度刺激的；忠诚是顾客满意的直接结果；满意在很大程度上承受供应给顾客服务价值的影响；而价值是由满意、忠诚和有效率的雇员创造的；雇员满意首要来自公司高质量的支持和制度。

与外部顾客一样,内部顾客的愿望也应被分析,并在企业业务流程和组织结构再建时,充分满足这些愿望。

(二)合理运用信息技术在利用信息技术执行企业管理的过程中,不能单纯地搞自动化,不能单纯地利用技术来处理困难,而应当将信息技术提升到一个战略的高度,要利用信息技术达到企业管理上的创新和组织机构上的创新。打个比方,企业信息化的进度就是要为企业建立一个整体上相当于人的神经系统的数字神经系统。

该种数字神经系统,致使企业具有稳定和有效的运行的能力,对于紧急情形和机会作出迅速反映,及时地为公司内部需要它的人供应有价值的信息,提升作出决策和与客户打交道的能力。

正如硅谷先驱约翰·钱伯斯对数字时代中技术的定位的深刻见解:“技术已经从一个不错的生产率工具发展形成进步的基本助推力”,体当下企业信息化中,信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透,运用于流程管理,支持企业管理,进而持续提升信息资源开发效率,获取信息经济效益。这一理解包含下方要素:

其一,信息技术在企业的应用空间上是一个由无到有、由点到面,渐渐渗透的过程；

其二,信息技术在企业的应用时间上具有阶段性,起初是战术阶段,经历逐渐深化,再发展到战略阶段；

其三,信息化的核心和本质是企业利用信息技术,执行隐含仔细的挖掘和编码化,执行业务流程的管理；其四,信息化的实行,从自上而下的角度说,务必与企业的制度创新、组织创新和管理创新相结合；从自下而上的角度说,务必以作为企业主题的业务人士的直接受益和运用水平的逐渐提升为基础。

参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 杨西玉.论价值链信息化在零售业中的应用.商业时代,2005,(24) ↑ 杨西玉,肖勇.以价值链信息化管理提升零售业的竞争优势.中国科教博览.2004,10 ↑ 卢丽芳.面向顾客价值链的信息化管理——沃尔玛成功案例启示闽西职业技术学院学报.2007,3 ↑ 迈克尔·波特.竞争优势.陈小悦,译.北京:华夏出版社,1997 ↑ 张继焦.价值链管理.北京:中国物价出版社,2001. ↑ 张继焦,吕江辉.数字化管理.北京:中国物价出版社,2001. ↑ 马克·詹金斯.以顾客为中心的战略.施昌奎,译.北京:经济管理出版社,2001 ↑ 丁宁.信息技术革命与企业组织创新.北京:经济管理出版社,2001 ↑ 詹姆斯·迈天.生存之路.李东贤,译.北京:清华大学出版社,1997. ↑ 托马斯·H·达文波特.信息技术的商业价值.北京新华信商业风险管理有限责任公司,译.北京:中国人民大学出版社,2000.