战略整合的定义
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，有关的概念包含：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，达到战略性整合)。
战略性整合模型介绍
1．传统战略整合框架
以King为代表的学者觉得战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP策划方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。
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该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个首要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，致使对整合的研究愈加深入；规划资源，从信息、人士、财务和技术，到更深一步深化为高层管理人士和用户的参与；之后，伴随对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式许多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合形成SISP过程的首要目的之一，该框架许多地作为SISP的理论框架并非是整合的理论框架被民众所关注,如图2所示。
2．Henderson&Venkittraman战略整合模型
该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包含战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体表明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。
同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H运用同样的模型对战略整合作了相似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》(Strategic Information Systems)一书也推出了相似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。同期期的其他实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。信息系统责任和原则。这四个维度的聚会就是战略性整合。Broadbent和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。
3． 整合的间断性均衡模型
该模型(见图3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合(业务战略与IS战略)；业务整合(业务战略与业务结构)；IS整合(IS战略与IS结构)；结构性整合(业务结构与IS结构)：交叉整合(业务战略与IS结构；IS战略与业务结构)。
该模型觉得。企业的信息系统在伴随时间和环境而改变．渐渐的进化期间中或许显现忽然的迅速改变的革命，即整合是一种间断性均衡，而且不觉得整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。
4．Lewis的目的性战略整合模型
该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich(1983)的目的性系统模型和历史文化举动理论(CHAT)。CHAT强调人和过程以及在任何人类举动系统中目的的基础性角色的重要性。所以，它激励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，由于信息系统中人和过程是中心性角色。Lewis显示运用目的性系统方法象分析人的举动系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。
Gaye Lewis觉得．对整合的研究包含审视组织和它的信息系统间的关系。将组织的过程划分为三种支持组织总目标的举动类型—— 查询、行动和评估。在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作造成手段(instrument)的活动。整合的困难与三种核心活动和信息系统活动之间的不统一相关，该种关系如图4所示。整合的困难汇聚在两个三角形之间的联系。
5．价值链整合
尽管前面提及的几种模型中有些对价值链整合给予了解释或应用，但顾虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。基于该理论的SISP方法是著名的基于业务流程重组(BPR)的信息系统战略规划方法。价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。波特觉得，企业的每项生产活动均为其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互相关的生产运营活动。便组成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。在企业价值链的基础上更深一步扩展，可以得到行业价值链。
价值链整合是利用价值链理论对企业内造成价值的活动实行信息化的机会性执行分析，着重考虑可否通过信息系统减弱成本、提升效率，进而设计出所需要的信息系统。
对战略整合模型的评价
1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个清晰、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程高达好的战略整合给予了理论基础，企业在事实规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多原因，通过对规划过程中人士、举动和结果的控制，可以影响战略整合。
2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。该模型与同类型的其它几种四维模型(业务战略、IT／S战略、业务结构、IT结构)共同的特点是：受于组织结构和IT／S结构的重组成本很高，所以，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而务必是四个域间的整合，因此将战略整合困难简化为这四个原因间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。
该模型的缺点：
(1)从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的困难。首先，企业的业务战略的连续时间一般为l2个月。基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一部分核心报告的有效应用时间是l0年或更长。数据统计表明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场改变越快，达到业务与信息技术/系统的统一匹配就越问题。而且，企业的业务也许会伴随外界而发生更改．而企业继续会通过业务转换存在下去，该种情形下，就愈加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。而且，的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较统一，从时间角度看，具有较靠近的时间周期。尽管企业的战略受环境影响很大。企业的长期目标并不是一经确立就不再更改。但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可连续性发展具有更长远的战略性价值。
(2)该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，尽管简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人尤其是管理者在整合中的影响是很遗憾的。
3．整合的间断性均衡模型。该理论的特点：强调整合的动态性。理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的原因考虑以内，尽管在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是致使忽然的迅速变革的原因，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人重大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。而且，该模型只能在发生之后对整合执行评估,不或许告知将来会发生什么。即使这样，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。
4．Lewis目的性战略整合模型。该模型的特点：强调人的原因的重要性。并称期望可以处理传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体(用户和与企业信息系统有关的顾客)的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因此也致使从下到上的SISP方法形成或许。对于信息化实践中一部分失利案例具有很强的说服力。如某公司曾推出了很好的信息系统，但受于业务员担忧自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用致使系统形成摆设。但模型过于强调人的原因的影响，对组织结构对信息系统用户的制衡和通过组织学习以及更合理的分配机制激励组织学习考虑不够,尤其是在大型组织中，战略策划是一个理性的过程，尽管承受诸多人为原因的影响。组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。
该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何更深一步分析、改进SISP过程，依然需要深入研究。该模型对于战略策划人士的选择、预期战略推行中或许的压力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。
5．价值链整合。环绕企业的价值链和产业价值链执行信息技术与企业业务的整合。跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同期执行企业业务和信息系统战略的策划和发展，但对组织的打击较大。需要组织从上到下的重视。该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而执行的价值链整合。如宝洁公司与承受其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子报告传输等。大的如即时生产、零库存等，均为上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提升转换成本、也提升了效率、减弱库存和生产成本。
通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是重大的，但伴随网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再形成一种独有的优势,而是形成企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地动员和促进了上下游企业的信息化进度，汽车配件厂欲与其建立提供关系，务必具备适当的信息系统基础。以便于信息沟通与联系。
战略整合模型研究的启示
回顾整合模型的成长，可以发现对于整合的研究更加深入与细致。并从对SISP过程的研究细到探讨各组成要素之间的作用与关系，以及与战稍有关原因的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，该种改变显示在实践中民众对于战略性整合的认识愈加丰富，也显示民众在尝试从许多的角度去审视战略性整合的内在本质。但是．现实中的企业总是比我们通过模型表现出来的企业事实情形复杂和多变，所以，各种模型都有其局限性。
战略性整合是企业执行信息化的重要而核心的话题。CEO和CIO都在寻求有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。如何促成和维护业务与IT之间的和谐。如何评价整合的成熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都导致一个工具，都需要企业管理人士依据企业具体情形加以选择和灵活地运用，否则，就会形成制衡创造力和创新精神的枷锁。
战略整合模型案例分析 ">编辑] 案例一:伊利的整合模型分析
一、机会蕴含的先动优势
先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以占有各种资源来得到竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术的领先，对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个原因得到先占优势，进而夺取较高市场份额，达到较大的企业范围经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。
伊利公司的启动，在很大程度上得益于善用机会的先动优势。首先伊利在奶源基地建设上抢占据先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有困难，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其余企业还没创建或者还没壮大的空隙。采取“公司+农户”模式，差不多完全控制了呼尔浩特周边的奶源。伴随本地竞争的加重伊利又率先奔奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及乃农的合作模式。经历多年的付出，伊利公司在原奶质量和供给上累极了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明，北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源/基地型牛奶”。伊利依托内蒙千里草原和污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追随，资源的优势很难打破”思路，接连推出“草原的奶牛会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者推动南方市场的桥头堡成功形成上海证券交易所的国内首家乳制品上市企业，即拓展了融资途径，又提高了公司品牌。而“96%亚特兰大奥运会”选定其冰激凌为指定产品，更深一步提高了产品档次，宣传了企业形象。
企业如人生，一部走对，步步走对，抢占县级异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金期间研发处黄金产品，抓住基于快速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失利了，由于它们很难抵制伊利的现代优势。伊利建立了基于进入阻碍的在位优势，这些进入张啊或许包含范围优势、晕啊与累积性投资的优势(比如学习经济和创新优势)、因为顾客忠诚的优势以及因为转换成本和需求方收益递增的优势等。
二、柔性塑造的动态能力
柔性是指企业对改变的调试能力、柔韧性和响应能力，用来看明组织在面对组织内、组织间、国内环境或是国际环境的改变时，在政策或运转上的更改。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境迅速改变的能力。企业环境的未知性和动态复杂性是加强柔性和动态能力的直接原因，柔性研究由制造柔性开始，逐渐扩展到其余功能柔性，如人力资源柔性、提供柔性以及营销等。伊利公司的制造柔性基于连续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善产品线转换能力的增强和提升等。人力资源柔性体面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。该种激烈的动态竞争背当下运用通才或拥有多样工作技能的雇员代替专业技能人后的合作。是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是员。扩大工作职务规模倍加工作自主性以及通过定期或临指企业对竞争对手能力和行动的了阐，减低是指企业能驾阻时劳动契约的优化适时更改劳活力数量和类型的供给能力，迄今为止竞争对手发动进攻的强度。
伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和并关注核心人力与辅助人力的区分管理和雇员胜任能力多冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加上两企业样性的培训等。提供链柔性的加强得益于打破液态奶包装的相互熟悉和威慑，致使了多点竞争导致的相互克制式的共线、包装材料被一家公司垄断的局势，成功引入新的设备供谋合作a务点竞争是指类似的企业间在多个地理、产品市场应商洽司的牛奶原料内“‘品运输车辆以及奶源基地建设，都上互相竞争时，会显现多产品系列在多地域同期接触的竞争采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会致使对手在据市场具体情况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势．并增强公作来达到利益最优。伊利在处理与蒙中以及其它竞争者的关司系列产品在销售中的协同、绑缚效应。
伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一显现就四、产业链予以的价值获取引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支从原材料到最终消费者的整个链条被称太“价值链”产的方式执行融资，投资奶片生产线。伴随市场需求量成倍增长，公司快速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同期，也对奶片营养执行了客观分析，这致使分配这一价值。价值镇上所有的参与者都有利于最终价值的市场急转直下．公司快速调整战略，由范围竞争战略转型为形成产品差异化战略，同期削减生产范围，壮大营销队伍，提升营销竞争能力，获得了较好业绩。
三、竟合指示的竞争互动
企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态改变的整的价值碳分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与相互博养过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，者之间的分配情形使商业活动得到成功的博养论原则。该原则觉得一个公司的乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂成功不必以竞争对手的失利为代价，参与者可以通过合作做养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服大市场。通过竞争分配利益。博弃理论觉得要充分重视其余务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会参与者．要从全局来说待博奔困难。成功的企业竞争战略是随时间或环境的改变而变动。有的时机经带商、代理商的利主动塑造并非是被动适应博弃形态，被动适应致使的结果往润率非常高，有的时机包装材恐供应商的赢利空间大。每个往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一部分如价格战略的极环节的赢利情况受多原因驱使，也就是由与其有关联的其端做法，最终两败俱伤。
伊利和蒙中位于同城，共借草原之势，拥有极类似的产品为主的伊利公司，由于实行产业链条纵向一体化机会尚不系列实行极类似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质性致使了过分效措施影响上下游经营，进而使自己获取的价值提升。考虑竞争的机会性，同期也创造了合作双流的广阔车队李讪竞争到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源到饲料价格以及奶源争夺致使本地牛奶收购价格过高情争夺上以竞争为主。尽管在当地政府主导下两企业对奶源基况，伊利就宰先行动在其它地区兴建奶源某地；顾虑到增强地“分区而治”，但次免存在交叉的边沿地带。为了避免潜在的控制和提升集约化的需要，伊利就从‘公司十农户”的松散纷争和矛盾，两企业在谈判后将该种“你中有我、我中有你’的模式跃1到“养殖小区十牧场园区”等模式；顾虑到液态奶格局打破，从新村基地划片整合a而且，两企业在共同提高奶包装材恐供应商垄断市场获取高利的情况，伊利就果断增源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。
诚然,竟合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它代表着将竞争与合作融合在一起,形成一种新的企业间的战略性相互依靠,进而简历起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动系统是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。该种激烈的动态竞争后面的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解,威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的强度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加上两企业的相互熟悉和威慑，致使了多点竞争是指类似的企业间在多个地理、产品市场上相互竞争时，会显现多产品系列在多地域同期接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻会致使对手在其余产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来达到利益最优。伊利在处理和蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竞合互动原因，有效地掌控了博弈局势。
四、产业链予以价值获取
从原材料到价值最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑觉得，产业中的企业参与与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者都有利于最终价值的形式，每个参与者都不可或缺的，都期望它得到的作为利润的那份价值高达最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的原因大量，对于企业来说，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的，由于创造价值不足够保证获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其参与者之间的分配情形。
乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会时间或环境的改变而变动。有的时机经销商、代理商的利润率非常高，有的时机包装材恐供应商的赢利空间大。每个环节的赢利情况受多原因驱使，也就是由与其有关的其它利益有关者的“竞价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，由于实行产业链条纵向一体化机会尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节的基础上，采取有效措施影响上下游经营，进而使自己获取的价值提升。考略到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；顾虑到饲料价格以及奶源争夺致使本地牛奶收购价格过高高情形，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；顾虑到增强控制和提升集约化的需要，伊利就从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；顾虑到液态奶包装材恐供应商数量；顾虑到经销商、销售终端赚取利润过高着一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游有关领域的积极运转，其目的不仅仅在于多元化运营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业许多赢利创造条件。当家直链其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增长价值获取。
五、业务组合的战略溢出
基于业务的企业成长理论觉得，所有维持持续成长的大企业的共同特点是能够源源持续地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同期开创新业务。并维持新旧业务的的更替畅通。企业不但应当关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各运营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业运营单位之间即或许依照促进正向溢出的方式相互联系，也或许反之，所以，企业要通过管理运营单位间的“战略溢出”来增长价值。
从企业成长历史来说，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但不同期期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态执行划分。伊利自冰激凌产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰激凌产品的统治地位。奶粉业务的显现不是企业主动寻求新添长点的结果，而是出于资源平衡的考虑；鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰激凌产品生产量力之间存在的空缺。奶粉业务最初扮演的是一个减轻鲜奶处理阻力的角色，但后来确渐渐形成新的利润上涨点。液态奶产品市场的兴起远在冰激凌和奶粉之后，当下却形成乳制品的主流。相反，奶粉业的竞争受于国际产品的打击而愈发激烈，冰激凌则显现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰激凌业务形成了当下的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息，可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本吻合。
伊利三大主业之间存在的极大的战略溢出，这既要表当下鲜奶处理导航的“任务分担和利益分配”上，也体当下共同提高企业品牌形象和营销协同上。一般来说，当溢出异常重要时，业务运营单位管理者之间的看法差异就会影响业绩，运营单位业管理者很难觉察和表明自己的决策如何影响其余运营单位业绩。即便觉察了也不一定又积极作为的冬季。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，即达到了业务着重的顺畅转移，也保证了运营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。
六、层次对抗的竞争成长
企业间的竞争是一种相似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗下方一层为基础和支撑，战略的平稳性许多体当下深层次的对抗当中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以到从上而下依次分为产品/市场方面的竞争，创造价值的活动方面的竞争，资源与能力方面的竞争，战略意图方面的竞争。其中，深层次的对抗较具平稳性，表层次的对抗较具灵动性。
伊利公司的成长与冰激凌、奶粉、液态奶三大主业的顺次显现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善1个重要发展阶段不可分割。从竞争层次考察，伊利公司与1980-1990年代初之间，成功执行了以人事自主权为主的3项制度改革，进而顺遂进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运转上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了强劲的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的连续获取、运用和维系上付出不懈，极大提升了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；近期以来，伊利提出“以世界资源做中国市场”战略，加深品牌运营和合作双赢，动员奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图方面的竞争已具雏形。
对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原活力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示:挖掘企业成长的战略逻辑，是企业更深一步选择和实行战术手段、优化经营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的连续、迅速平稳成长需要对大量战略要素加以整合运用，需要达到这些战略要素的接连转换和动态统一。
参考文献 ↑ 李志刚.企业成长逻辑的战略整合模型——以伊利公司为例.北方经济,2007,(21)
