战略流程

什么是战略流程

战略流程是组织规划和开拓将来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。战略流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的战略，而且可以保证每个要素的可实施性都能得到具体的试探。

人士流程就是要把合适的人放到合适的职位，做到量才适用；战略流程事实上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；经营流程即实行步骤，它通过详细的跟进措施以保证每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的策划务必顾虑到企业人士的条件和经营过程中或许显现的事实情形，而对人士的选拔也应该是依据战略和经营计划的要求执行的，同期企业的经营计划也务必与它的战略目标和人力条件相结合。

">编辑]战略流程内容

任何战略的基本目标其实都很简单：赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同期也为股东赚到充足的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

1、什么是好的战略

但是，为何会有那么多战略以失利收场？很少人了解，一个不错的战略规划流程，需要对战略“如何”实施的各类困难，投注最多的心力。健全的战略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为“占星家式”的预言，只套用同样的公式，年复一年推定将来十年的预估数字。战略的实质与细节务必来自与行动最为靠近的人，他们应当了解自身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

案例

假使一项战略不重视“如何”实施的困难，就很或许会失利，美国电话电报公司就曾有过该种悲惨的经验。当1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司实施官时，公司首要的获利来源是长途语音与报告业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在44美元左右。然而当时外界环境正在变动：长途电话费率伴随新竞争者加入，持续下挫，Wall Street则看好网络公司与有线业者，觉得这两者会有较强势的成长潜力。

阿姆斯特朗顺应该种情势，拟定了一项新战略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他觉得公司的大好机会，是为客户供应一次购足的信息传输服务，通过电话或因特网供应长途与本地的语音与报告服务，透过宽带供应多媒体服务。.要供应这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握在地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包含在重要全将区建立自己的基础架构，甚至买入有线业者。

阿姆斯特朗所拟定的战稍有四大基本要素:(1)收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触；（2）供应客户整套服务，在他们的通讯开支中抢占比对手更高的比例；(3)采取迅速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的降低；（4）依据1996年通过的电信法所实施的各类管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，由于依规定，它们务必先将其网络完全放开给长途业者。这项战略看来头头是道，也承受证券分析专员的捧场，市场的初步反映相当正面，但是最后的结果却是一败涂地﹕2001年12月，公司将原先以1000亿美元购得的有线业者股份转出售去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付440亿美元，再加之承受250亿美元债务。这一行动致使美国电话电报公司形同回到原点，股价也所以跌落到18美元。

究竟出了什么困难？为保证这项战略的成就，上述四大基本要素都务必健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的如果上。公司宽带业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象不错的有线业者，再加之一部分既有的业务。买入有线业者的交易所费不赀，而同期间,长途费率的下挫速度又超乎预期，致使公司股价应声下挫.在该种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。另外，消费者对整套服务的意向也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划实施所花费的时间大超乎当初的规划。最后，政府对电信法的管制规定也不像原本所想的那样切实实施，让公司差不多腹背受敌：一面，地区性电话公司进入了长途市场；但另一面，长途业者对地区性客户的掌握却达不足预期水准。

点评：一项战略要获得成功，务必重视实施，重视落实！

2、如何策划好的战略

当今的战略计划务必是一个行动方案，可供企业领导人具体促成其企业目标。在策划战略时，领导人务必自问：

组织能否有能力做到一部分欲促成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？

要拟定该种计划，首先需要证实并界定战略后面的核心课题。你的企业在整体企业环境中，包含市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？

一旦计划拟定后，你务必再问：计划所基于的如果正确性如何？

各类替代方案的优缺点为何？组织能否有能力实施这一计划？

为保证计划长期的成就，短时间与中期该做些什么？

这一计划能否能因应企业环境的迅速变迁而有所修正？

为了不让战略与现实脱节，你务必将它与人士流程连结起来:能否有适当的人士能够实施你的战略？

假使没有，你打算如何网罗人才？

另一面，战略计划的各类具体细节务必与经营计划衔接起来，这样，不同部门间的动作才可步调统一，往你所期望的地方迈进。

3、谁来策划战略

战略务必由将来负实施之责的人士——即现场人士来策划，并为他们拥有，才可发挥效果。幕僚人士可以通过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容务必由工作的主管负责规划。这些人了解企业环境与组织能力，由于他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各种观念；他们了解哪些想法在市场上涨得通，哪些行不通：他们知道组织需要哪些新能力；他们会权衡风险，评估各类选择方案；他们也懂得如何处理某些规划时巨大却总是很难处理的课题。

诚然，并不是人人都能经历学习而形成优秀的战略思考者，但只要通过团体的运转，由一名对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用实施文化中居核心地位的强力对话，人人就都可有贡献——而且都能因参与对话而获益良多。

4、有效实施战略的七个步骤

实施力的意义来因为正确的战略：过程（实施）的意义在于把事情做正确（结果），结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是举足轻重的。设计合理的战略流程与经营流程，让战略适合于竞争环境的同期愈加适合于实施。这就一面要求管理者策划战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到实施的战略，另一面要求管理者要用战略的眼光诠释实施。好的战略应与实施相匹配。所以，管理者策划战略后也需要参与实施，只有在实施中才可及时并精准的发现战略目标是否达到，进而管理者可以及时根据实施情况调整战略，如此的战略才可以有效促成目标。假使管理者角色定位错误把忽略实施当成必要的授权，等到发觉战略不能实施再调整则已完了。为了更好理解这一困难下面引用管理顾问萨嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效实施（有效）战略的七个步骤：

（1）量化期望

宏大的期望经常压得人喘然而气来，譬如“形成产业领导者”有效的期望是，能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。所以，建立期望的第一步，就是表明企业从甲地走到乙地的清晰步骤。譬如，五年内运营额从1亿5千万美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业务必击穿的转折点？为了高达如此的运营收入，企业要推出多少新产品？雇用多少雇员？这些步骤可以驱使管理团队，思考企业处境，找出该做的事。

（2）用口号传达战略

战略自身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达战略的精髓，将战略融入雇员的生活。譬如，福特汽车在面对品质遭受质疑的情形时，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚让大家知道战略目标。

（3）规划结果

企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，指标若表明未达标准，大家便开始慌张，仍未与处理的实施办法连结。处理这个困难的方式是，把战略衡量方法为商业允诺（business commitment），清楚描述在时间制约下，可衡量的特定行动与结果。举例来看：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一名主管，全权负责这个战略目标。

（4）规划你不做的事

障碍战略成功的重要原因是：雇员觉得新战略是更多的工作。对原先工作就已繁重不堪的雇员来看，让其去实施新的战略，只能草草了事。所以，应当是将无需完成的战略困难去掉，这样一来，雇员做事时也不会失去焦点。比如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售就是一例。结果，戴尔全力耕耘，形成业界翘楚。

（5）放开战略

以往，战略都只掌握在高阶主管的手里，放开战略让雇员明白，雇员比较能够了解，什么工作才符合战略需要。同期，高阶主管也要将绩效评估的标准与战略结合，否则战略实施最后很容易失利。这样一来，销售人士才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的案子也不能接，由于企业无法胜任。

（6）情况与进程自动化管理

高阶主管平均花在掌控工作进程的时间约是65%，事实上这些宝贵的时间，应当花在重要决策上。企业应当利用网络工具控制工作进程、最新收入情况，以及了解执行的活动能否偏离战略目标等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，警示主管制约网络事业的支出，或针对高利润顾客需要，助推行销活动。企业主管若能掌控这些讯息，就可以省下很多时间。

（7）建立实施与战略之间的良性循环

战略管理就是管理战略实施的程序，包含内部与外部讯息的结合。内部讯息是了解哪些活动在道路上运行？今天有哪些工作是重要的？外部讯息包含产业趋势、对手的动作、经济的迈向等。主管必需掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的战略能否相违背？该采取什么因应措施？只有内部讯息与外部讯息相结合的情形下战略与实施之间才可良性互动。

战略流程分析案例

5i分析法：达人美食的战略流程分析

孙子曰：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”意思是说：擅于打仗的人，总是使自己立于不败之地，而又不放过击败敌人的可能。善战者总是先求自保，“先为不可胜”，然后寻求合适的可能克敌制胜。所以说，成功的战略是运筹帷幄、决胜千里，而非狭路相逢、背水一战。

在企业战略学研究中，如按不同的看法和思想体系归类的话，可以分成十大学派，即设计学派（战略是个确切定义的过程）、计划学派（战略是个正式规范的过程）、定位学派（战略是个分析研究的过程）、创新学派（战略是个想象的过程）、认知学派（战略是个思维的过程）、学习学派（战略是个新事物接受的过程）、权力学派（战略是个权力权衡的过程）、文化学派（战略是个社会性过程）、环境学派（战略是个对环境反应的过程）、构造学派（战略是个系统转化的过程）。

十种学派的看法有没有对错之分？我们根据哪种流派能够制订出愈加正确的战略呢？答案能否定的。由于企业发展战略是一项系统工程。在企业战略的制订中，企业环境分析、模式创新、目标计划、过程设计、连续学习，一个也不能少！只强调其中一个要素不能形成一个派别。任何一个学派，都务必形成完整的系统。假使我们狭隘地理解企业战略的话，就会犯上“瞎子摸象”那样的错误。

尽管战略流派可以师出多门，可企业战略的运用流程却差不多可分为三个基本环节：战略策划、战略实行、效果评估和改观，这三个环节从逻辑上形成了完整的循环。在多年的企业战略管理咨询实务中，我们发现多部分企业在策划战略时最突出的短板并没有是在环境分析环节，也不是在实行与实施环节，而是在传统的战略策划以前与之后的两个部位。龙马咨询觉得，完整的企业战略是始于使命，终于实施。企业战略的策划流程应当由使命分析（mission based）、环境分析（intelligence based）、情景分析（time based）、期权分析（option based）以及战略实行与评估（execution based）等五个环节依次组成，形成一个完整的“闭环”战略管理系统。受于每个环节英文中都有一个字母“i”，我们也就称之为龙马5i战略方程式。长沙达人餐饮服务有限公司（达人美食）作为一家湖南省新兴的快餐企业，显然在企业战略管理方面赢得了先手，而后开始实行逾越式的成长之路。当我们一起用龙马5i战略方程式来增大达人美食的战略思维时，也许对孙子兵法中所说的“夫未战而庙算胜者，得算多也”有一部分许多的理解。

一、使命分析（mission based）

说到企业的使命，国内很多企业觉得它太虚，对企业没有本质性的益处。事实恰恰相反，我们可以发现，国际上的知名大企业大多有自己企业清晰的使命。松下的“制造像自来水一样多的电器，提升社会的生活水准”，一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，迪斯尼乐园创建时的使命是“让天下的人开心起来”，沃尓玛的使命是“永远低价” 等等。

美国德鲁克基金会主席弗朗西斯最先提出了“使命管理” 的新理念。她强调：“一切工作都因为使命，并与使命紧密有关”。就像《长寿公司》中所表示的那样，使命表明着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将该种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落，把所有的人都团结在使命的周围，进而造成重大的助推力，组织的领导者应当了解组织存在的意义、目的，依靠身体力行的“做人而非做事”，来引导组织向着使命这一目标持续迈进。

那么，达人美食因何而生呢？我们的目标市场和潜在客户在哪里？我们的业务是什么？服务于客户的目的是什么？经历反复的讨论，我们终于从孔夫子的“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。己所不欲而勿施于人”承受了启发，清晰了“立己达人、同济天下”才是二十一世纪的和谐立身根本之道。项目组澄清了达人美食的战略思路，即通过外包客户的非核心竞争优势环节（如膳食、后勤、保安、清洁等等），使客户在享受服务的同期，能更专注于核心业务，从而愈加成功。最终，达人美食确立了所有雇员肩负的共同使命——“为客户供应优质的后勤服务，让客户更专注地发展事业、享受生活”。企业所有的活动全会环绕这一原则展开，现阶段的期望为“2010年形成湖南省品牌最优、范围最大的快餐外送和团膳服务机构”。

使命是一个企业的出发点，在企业曲折的成长过程中，所有雇员都能从这里寻到方向和力量。

二、环境分析（intelligence based）

孙子曰：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”企业的竞争优势，其实质都因为对行业、环境、对手、客户及本身的充分理解，都因为“知己知彼”，这就是企业做得比说得多的——竞争情报。

国内快餐行业差不多分为中西两大阵营。国外巨头以肯德基和麦当劳为代表，其次是BBQ、快乐峰、好伦哥、大快活（港）、大家乐（港）等；国内在近十年则涌现出很多新军，如德克士、兰州拉面、新亚大包、台北豆浆、桂林米粉、真功夫、一茶一坐等等。在风起云涌之间，荣华鸡、红高粱已成以往。

2005年国内餐饮业零售额达到8886.8亿元，同比上涨17.7%，高出社会消费品零售总额涨幅4.8个百分点。2006年，在国内10000亿的餐饮份额中，40%的贡献来自于快餐及团膳。

首要发达国家的送餐市场已形成一个成熟的社会服务行业，市场首要汇聚在几家大型送餐公司手中。比如英国和美国，80%的市场被大公司所占领，日本和韩国也有60%的市场集中度。在世界规模内，送餐服务市场上首要有五大公司，即Aramark、Sodexho、Compass、Autogrill和Elior。其中Aramark和Sodexho首要集中于订单送餐，Compass和Elior同期在特许配餐和订单送餐两个领域发展，Autogrill仅做特许配餐。在中国，大型企事业单位的订单送餐刚刚启动，行业发展仍属于初级阶段，但庞大的市场需求也催生了福记控股、金白领、千喜鹤、丽华、双华、派得等企业。

长沙，虽狼烟四起，却是诸侯割据。2006年湖南省餐饮零售总额击穿380亿元（2007年有希望击穿450亿元），同期长沙市拥有140亿的市场。在这140亿当中，快餐的贡献不胜过30%。而商务部的调查报告表明，东部省市快餐运营范围显著胜过正餐，广东快餐的市场份额达到90％，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已高达50％以上。（详见《长沙快餐业市场现况与发展趋势》一文）。

而且，长沙市快餐企业现阶段管理水平广泛较差，对于现代快餐的运转机理缺乏深入的思考。近年来，又一村、湖南丽华、湘夫人、好的快餐、宾果快餐都步履艰难。

依据湖南龙马管理咨询报告，长沙市2006年人均国内生产总值已击穿3000美元大关，意味着本地快餐行业马上进入迅速发展轨道。一面是重大的市场需求，一面是群羊无首。彼消此涨之间，长沙快餐市场商机乍现。

与其说“战略就是选择”，还不如说“战略就是放弃”。在共同期望的基础上，运用SWOT、五力模型、竞争对手分析、ValueChain、波士顿矩阵、企业资源能力分析等工具执行分析，我们就可以发现应当选择什么，应当放弃什么。

三、情景分析（time based）

2007年，国内股市牛市冲天，股指纷纷刷新前期新高；国房景气指数连续高峰，国内房市大幅升高；国际原油一路飞涨，距离前期高位78.65美元仅一步之遥。中国今年上半年国内生产总值(GDP)较上年同期上涨11.5%，增速继续大幅加速，同期6月份CPI(消费者物价指数)则刷新4.4%的33个月新高。

肉、蛋、食用油、大米、副食、蔬菜、调料的单价给国内老百姓和餐饮行业导致的影响是空前的，肯德基、麦当劳和街边小店一样只有通过调价来减轻成本上涨导致的阻力。这些原因，仍有许多的不可预期的原因，又会对一个企业的战略思维产生什么样的影响呢？

环境分析及竞争对手分析绝对是企业的必修课，但这是通过线性思维来思考的。对于一部分隐约的、深刻更改将来进度的巨大原因，或者说小几率事件，我们务必也只能通过如情景规划一类的非线性工具来加以处理。

情景规划因为第二次世界大战阶段的一种军事规划方法。作为管理工具，情景规划受于荷兰皇家／壳牌石油运用它成功地预期到发生于1973年的石油危机，才首次为世人所重。在1986年石原油价格格崩落前夜，舒瓦茨领导的壳牌情景规划小组又一次预先表示了该种机会，一举为壳牌锁定了20余年的单价优势。正是由于情景规划在壳牌所获得的重大成功，像IBM、GE、戴姆勒克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司(ZurichFinancialServices)等很多国际巨头也开始运用情景规划来执行企业的风险管理。

以 “先知先觉”著称的管理咨询大师著名的将来学家的彼得.舒瓦茨先生告诫我们“不仅将来是很难预期的，以往也是很难‘预期’的。以往的成就不是一意孤行的理由，成功常常是失利之母。”情景规划正是一套在高度不确定环境下帮助企业执行高瞻远瞩的方法。情景规划的核心是更改组织的心智模式，它不仅能够帮助制定人执行一部分特定的决策，同期也致使制定人对需要变革的信号更为敏感。

运用情景规划法，可以帮助达人美食回答如下困难：

怎样才可使公司管理层击穿不同的个人看法，就公司战略及期望促成共识？

公司能否应当介入有关行业或上下游产业？

公司的圈地战略能否隐藏其余风险？

谁会是达人美食最有力的竞争对手？

将来将如何影响公司创造利润的能力？

管理层在公司推行新战略时如何快速获取雇员的认同？

新的战略将如何有步骤推动？

龙马咨询项目组从政治、经济、人口统计学、区域发展、竞争对手、行业调控、金融、能源、环境、消费者举动等角度选择了十组核心变量，限于篇幅，我们在此仅讨论2008-2009年经济变量一项：

情景A：经济连续走好。如某些预言家说的那样，中国正步入20-30年的连续迅速发展通道。搭乘奥运东风，社会和谐、经济繁荣。伴随长株潭经济一体化的持续推动和在中部乃至国内影响力的持续增长，投资、外来人口、消费能力持续增长。CBD建设加速、服务业日益发达，居民生活品质持续提升，外出消费增多。快餐在整体餐饮开支中比例上升，与正餐平分秋色。政府机关、企事业单位后勤外包趋势加速。在同外地快餐品牌的竞合中，本地企业范围持续扩大，品牌价值日渐增长。在政府“扶优抑劣”和“放心中餐”的政策下，市场逐渐规范，市场集中度更深一步提升。

情景B：经济衰落，市场低迷。众人担忧的这一天不幸来临。2008-2009年，股市泡沫和地产泡沫致使的通胀最终导致经济危机，危机连续的时间短则一二年、多则六七年。柴米油盐、水电油汽全面涨价，失业人口猛涨，居民开始紧缩支出。大批企业受于现金流断裂倒闭破产，快餐行业同样这样。坚持运营的企业开始裁人，缩减运营范围，停止研发投入。在微薄的利润空间下，多部分快餐品牌选择牺牲质量和服务来迎合市场需求。经济危机产生的信用危机严重制衡了经济的运行。

针对上述两种情景，项目组与达人美食高层都执行了模拟，并确立了不同场景之下的战略方案。

战略A：积极进取

A1.加深品牌战略，保证资金预算，建立并巩固品牌优势地位。

A2.建立多品牌战略，用不同的子品牌攻占各个细分市场。

A3.大力建设快餐工厂（中央加工厨房）

A4.扩大融资途径，增长运营单元。

A5.完善质量保证体系，保证出品质量。

A6.吸引和培养人才，建立人才储备制度

战略B：以守为攻

B1.压缩一切现金支出。

B2.降低品牌投入，以服务动员客户满意度

B3.加大绩效考核强度，裁撤不合格雇员

B4.着重服务专业客户和高端客户，放弃散客市场

B5.发挥范围效益下的成本优势，通过低成本巩固市场地位

这是完全不同的两条道路，此时此刻，我们何去何从呢？

四、期权分析（option based）

面对不同的非此即彼的将来，我们只有一条路可走。

老子云“兵强则灭，木强则折。强大处下，柔弱处上。”企业战略同样这样。战略过于刚性的话，在实行过程中会显现很多出人意料的困难。在目前竞争环境面对高度未知性的情形下，企业务必策划适应环境发展、顾虑到将来需要的柔性战略。像古代的铜钱一样，内方（守在企业使命和核心价值观）而外圆（保留适当的弹性）。

实物期权（RealOption）是我们协助企业实行柔性战略的首要方法。与金融期权的概念相似，实物期权指期权持有人持有在将来一段时期内执行某项经济活动的权利并非是义务。这类权利包含等候一段时间后执行项目投资、放弃项目投资、增长项目投资或改进项目投资等等。它的特点是期权持有人可以依据各种条件的改变情形，等到最适当的机会才作出取舍该权利的巨大决策，进而长期维持上涨能力。实物期权所蕴涵的一个重要思想就是，将来未知性越大，则期权价值越大。企业的每一个决策都与实物期权相关，要么就是创造期权，要么就在实施期权，要么就在放弃期权。

结合环境分析和情景分析，我们可以提炼出达人美食2007年的核心战略，即无论将来情景如何，现阶段我们都务必实施的战略：

1． 实行品牌战略，在用户满意度上领先对手。

2． 建立覆盖长沙全市的传统生产网络，起步现代化快餐工厂建设（日生产量力为3000份），并在选址和设计上充分考虑今后扩能的需要。

3． 2007年末击穿日均5000份快餐的销售目标。在范围供餐市场获得30%左右的市场份额。

4． 服务战略。对于送餐市场，优质服务即无声的营销。

5． 建立绩效管理制度，通过绩效管理将公司战略分解到个人身上。

6． 大力培养中基层管理队伍。

7． ……

独立于核心战略之外的此外一部分举措是由特定情景决定的，我们称之为附加战略，如附加战略A、附加战略B。原则上讲，附加战略务必等情景成真或显现先导信号时才开始实行，但我们可以通过实物期权提早做好准备。就好像我们想到一个陌生的公园去玩，但又不能确定里面能否有自己感兴趣的娱乐项目。游客数量是有制约的，排队的人持续增多，怎么办？我们可以试图多方打听了解，但等得到有效信息时公园或许已停止售票。

我们也可以先买好一张“门票”，进去之后发现有好的娱乐项目就玩，没有就走。相对公园里面大量的消费项目来说，门票价格导致小菜一碟。门票使我们得到了入园游玩消费的权利，而非义务，这就是无所不在的期权。

如“扩大融资途径，增长运营单元一项”的购入期权就可以是：

设立品牌经理，开发银行客户，通过服务提高银行用户满意度。

与银行逐渐建立信用关系，并积攒信用。

建立和完善竞争情报体系，加深“知识共享”、“情报共享”意识，打破不同部门、不同层级间的阻隔，使组织内外的信息情录得以总览，高层能够更科学客观地决策。

排查长株潭着重区域，建立客户档案制度。

建立健全公司各类管理制度和作业标准，适时起步加盟和招商程序。

建立样本店，使之形成达人美食在中部地区的旗舰和窗口。

加大人才培养强度，为主管干部供应职业生涯规划。

编撰商业计划书，为融资作好铺垫。

可以看出，上述期权具备许多的知识属性，是典型的轻资产。假使事实证明将来无需增长运营单元，我们损失的不多（部分时间和有限的经费），而留下的是知识和技能的积攒，这部分知识同样是有价值的期权。

假使通过竞争情报系统发现市场环境趋好，公司务必增长运营单元，那么我们的期权已经为达人美食实施了有效的抢位。它使我们在扩大运营单元时花费更小的成本和更少的时间就可高达预期的效果。

运用实物期权工具，综合上述核心战略和附加战略，湖南龙马咨询项目组归纳出达人美食2007年品牌战略方面的要点：

实行品牌战略。以“卫生、营养、专业”为诉求，调动公司内外资源及有关传播途径（网站、博客、短信平台、媒介交换、活动策划、球队、广告），建立并巩固品牌优势地位。

达人美食定位于“服务专业客户”，专业客户即有消费能力、有品味、有地位、期望得到他人尊重、乐于享受生活、有团购需求的群体。达人美食在包装、定价、菜品、用料、服务等方面全会与众不同，凸显品质和高贵。针对达人美食品牌攀升产生的中端市场空隙，将设立此外一个全新的子品牌加以填充。子品牌服务大众市场，与达人美食协作运用生产平台和资源网络。

完成CI的升级。伴随公司的持续发展，企业文化有了新的积攒和升华，原有的VI已不能全面承载达人美食的文化及理念。配合子品牌的推出，完成CI升级工作。

建立品牌监测制度。市场部每周将竞争对手的单价、菜品、人士异动、广告宣传资料投放等情报及时报送客户部。

加大与麦德龙的合作强度，建立与媒体、医院或体育运动机构的合作关系，提高品牌内涵和价值。

以一定身份加入行业组织，积极参与社会公益活动。树立在营养快餐和团膳服务领域的讲话权和影响力。

建立客户服务体系。设立客户服务部，负责客户投诉处理、大客户开发及客户关系管理。通过定期的用户满意度调查研究来了解客户的需求及服务的改进方向。跟踪国内同业标杆，持续学习和赶超。

筹建企划部。成立以前将企划部首要职责纳入总经理工作部。

实物期权是构筑柔性战略的有效手段。它不但能让我们未雨绸缪，看得更远；更可让我们以小博大，顺势而为。

五、战略实行与评估（execution based）

在中国，战略管理正形成一种流行元素，企业家怀着对战略管理的尊崇和渴望，花费大批资源，或自己摸索或引入外脑，运用各种前沿、现代的工具，策划了非常漂亮的企业期望、战略规划。但结果却是，这些花巨资打造出来的企业战略被束之高阁，或在实行的过程中半途而废。整个企业又依照原有的运营思路和模式继续运行下去。真正能将战略策划、战略实施、战略实行与评估如此的完整战略管理过程与企业运营运转有效结合的企业少之又少。

战略策划仅仅是战略管理“万里长征的第一步”，《财富》杂志在研究《总裁失利的原因》时表示，大概70％的总裁失利的原因是“公司战略实施不足位”。当前，处理战略实行能力不足的首要手段是通过绩效管理来落实，绩效管理形成战略管理能否得以落地的重要保证。

比如门店经理的薪资由基本薪资、绩效薪资、职位津贴、效益奖励和福利组成。上半年达人美食月度考核指标（满分100分）分布如下：

1．卫生情况（30分）——在公司四次随机卫生抽查中，当月总计两次未达标者，本项卫生情况得分为0；总计三次未达标者，本项卫生得分为0，并取消当月所有绩效薪资；四次全未达标者，取消当月绩效薪资，并扣除当月职位津贴。

2．成本控制（30分）——若毛利40%，每提升1个百分点加3分；若毛利40%，每降低1个百分点减5分。

3．客户满意度（20分）——由内部测评（5分）及外部测评（15分）两部分构成。

4．实施能力（10分）——首要工作包含：1、依据公司要求和门店现况，组织好雇员的各类培训工作；2、策划周、月工作计划并按步骤落实；3、组织例会、座谈会，宣贯公司政策和精神；4、积极了解客户需求、竞争对手现况和行业动态；5、积极创新，提交合理化建议及方案。

5．工作立场（10分）——1、理解公司各类制度，领会公司文化精神并积极宣传；2、遵守公司纪律，工作认真、主动，起模范带头作用；3、实施“二小时复命制”，让内外部客户放心；4、付出学习管理技能、工具和方法，并逐渐运用；5、积极参与公司各类会议和培训活动。

6．其余奖惩事项——嘉奖、小功、大功、警示、小过、大过

达人美食在战略实行过程中仍有一个巨大考验，那就是中层干部队伍不平稳的困难。用柳传志的话来看，达人当前处理了“定战略”的困难，但在“搭班子”和“带队伍”两个核心环节仍有相当长的路得走。

终结语

通过无数企业的浮沉我们不难发现，失利的企业各有各的不同。而成功的企业是相同的，即均为有预谋的成就，也就是战略的成就，就像雕刻大师面对一块原料石材时一样，马上雕刻的人物早已在脑海里有了清晰的轮廓。

诚如《六韬》所言“故善战者，不待张军；善除病例，理于未生；善胜敌者，胜于无形；上战无与战。”只有“为之于未有，治之于未乱”，企业才可在乱军中游刃有余，百战百胜。

参考文献 ↑ 余世维.第三章 把握实施力的三个核心《赢在实施》 ↑ 李令开.5i分析法：达人美食的战略流程分析