定向政策矩阵简介
定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总的战略策划。与通用矩阵对比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽或许的量化指标，以高达业务分区的真实性。
定向政策矩阵的内容
如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各类业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采取了一部分变量，方法相似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采取的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也普遍适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大部分化工产品来看，把经济共同体作给市场是非常有利的，由于化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预期标准，它是以业务的上涨率以及新添投产的提早时间为基础的。
壳牌集团采取了四个首要标准来评价业务部门的前景：
1．市场上涨率。高上涨部分不—是最有盈利的，但上涨是获利增长的业条件。这些条件因行业不同而不同：
部门年上涨率 市场上涨率
3—5％ ·最小
5—7％ ··较小
7—10％ ···平均
10％以上 ····最大
2．市场的质量。一部分标准被用来评价部门的质量，这包含下方困难：
该部门能否有高额平稳盈利能力的记录?该产品能否能经受得住商品价格技术的得到能否承受制约?提供商的数量多依旧少?产品能否受替代品的威胁?
以上困难中假使大部分的回答：为肯定，该部门就可得到4或5星的评价。
3．工业原料情况。在化学工业中原料的可得到性对公司发展来说是举足轻重的原因。但是，竞争中的原料匮乏却被看为一种积极原因，由于这减轻了竞争阻力。
4．环境原因。业务部门的成长前景受产品、交通和市场营销制约的影响，所以这些影响务必考虑。伴随环境法的成长以及发达国家大批借鉴美国法律，这一点变得愈加重要。
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| 公司竞争能力
壳牌公司运用下方三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。即使用于评价一项战略实行的将来效果也是可行的，但这些标准一般用来对目前情况执行评价
1．市场地位。市场份额是评价市场地位的首要标准。星级评分如下：
☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体范围因具体情形不同而不同。
☆☆☆☆首要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的广泛情形。
☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。
☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。
可忽略的竞争者。
2．生产量力。这一标准包含流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可得到性等。执行星级评价时需要考虑下方困难：
流程经济性：生产者能否采取了现代工业生产流程?
这一流程是自有的依旧被授权许可的?
研发能力能否充足维持和提升生产技术?
硬件：当下恐会来能力能否可支持市场份额地位?
该生产者能否把工厂分散开以应付停工、罢工等相似事件?配送机制能否具有竞争力?
原料：原料储备能否足够?
该业务能否有原料上的成本优势?
3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力显现为产品规模、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在该种情形下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。
DPM单元中不同战略
在该种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表当下DPM中，每一个单元有如下不同战略：
领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是受于公司成长和连续投资的原因。此类业务应该优先得到支持。
愈加付出型。此单元中的产品需要得到更深一步的投资以将它们引入领导者地位。除非执行如此的投资，否则如此的位置将变得不利。
加倍或放弃。这类业务中有少量假使得到充足的支持就可以转为明天的领导者。
上涨型。当只有2到4个首要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有充足的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚而且现金平衡。
保护型。一般地，保护发生在竞争对手大量而该公司相对较弱时。对于如此的公司，其首要目标是在不动用许多资源的情形下使现金的造成最大化。DPM图左栏中的客户常常差于平均上涨率，而且伴伴随较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。
造成现金型。这是指在一个低上涨市场上具有强竞争力的市场地位。即使利润丰厚，如此的客户并没有具有新的有吸引力的投资机会，因此集中于最大化地造成现金。阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中维持中低点置，虽无法造成大批现金，但仍维持盈利。所以，其最佳策略是阶段性撤离并非是迅速退出。该种策略着眼于尽量使股东的余下价值最大化。
剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但伴随新任所有者或管理者大程度改观其业绩，管理者收购(MBO)已经形成该种处置的重要方式。管理者能否接受这类业务的亏损事实非常重要，一般很多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续维持亏损。
DP矩阵与BCG矩阵
DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置作出分析，从而提出指导性战略规划。
DP矩阵与BCG矩阵的类似之处，在于它们均为用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。但是，DP矩阵与BCG矩阵的存在很多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售上涨率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有许多的有关企业自身的信息。
定向政策矩阵(DPM)案例分析">编辑]案例一：株洲联诚集团发展战略研究
“定向政策矩阵(DPM)”作为业务组合计划工具，为深入分析各业务单元给予了基本的渠道和方法。该矩阵是一个“三乘三”矩阵，描绘了各类业务的前景和公司竞争力，对每一项业务都采取尽或许量化的指标执行衡量，大大提升了业务分区的真实性。依据对各业务单元的分析，株洲联诚集团风机电机、减振器、结构件、铸造、制动系统、电子电器和其余业务在定向政策矩阵中分布如下图所示：
图：业务定向政策矩阵
一、风机电机业务
1.业务定位
立足轨道交通风机市场，积极拓展有关市场领域，形成多领域的通风系统方案处理者和制造基地。
2.阶段目标
风机电机业务争取2007年底达到收入6500万元，更深一步巩固机车、动车组和地铁风机市场份额，并起步工业用风机市场调研场。2008年争取通过市场细分，扩展风机电机业务新的市场，初步形成立足轨道交通风机市场，工业用风机市场和国外风机市场获得巨大击穿的市场格局。2010年达到销售收入1.2亿元，五年底风机电机业务收入达1.6亿元，销售利润率不差于18%。
3.竞争策略
（1）实行新产品开发策略，扩大产品市场占有率。一面要把握高速重载机车迅速发展的有利节骨眼，做好风机产品的升级换代工作，以满足轨道交通装备技术转型的要求。另一面，要抓住动车组、地铁城轨市场蓬勃发展的巨大机遇，着重开发动车组、地铁城轨车辆用风机产品，主张形成多系列、多品种的风机电机产品，提升轨道交通风机产品市场的覆盖面。
（2）发挥铁路风机品牌优势，积极开拓新产品市场。风机电机业务的长远发展务必采取市场开发战略，赶紧形成核心竞争力，在巩固机车风机市场的基础上，发展城轨、工矿车等轨道交通市场，着重开拓油田、风力发电、矿山等工业用风机市场，主张使株洲联诚集团形成国内一流的多领域通风冷却系统方案处理者和专业化制造企业。
（3）加大人才引进培训强度，提升风机产品研发能力。风机产品的竞争最终仍是技术、质量和品牌的竞争，用户对风机产品的低噪声、节能、易于维护、运用寿命等方面要求必将更深一步更高，进而对风机产品研发能力提出更高的要求，所以，株洲联诚集团务必更深一步充分内部技术研发、工艺质量人士队伍，提升风机产品的研制能力，争取形成有关领域风机产品技术标准的制订者。
（4）增强内部资源整合优化，加大主导产业扶持强度。受于风机产业具有品种相对较少的特点，针对当前整个风机产业链制造资源分布于株洲联诚集团多个单位的现况，要加大资源整合优化强度，着重控制核心工艺环节，研究工艺布局和生产组织方式，更深一步提高风机电机业务产量。
二、结构件业务
1.业务定位
以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为着重，达到结构件业务的稳健发展，逐渐介入结构件系统设计工作，培育巨大结构部件系统业务。
2.阶段目标
争取2007年销售收入高达1.4亿，国外业务胜过500万；更深一步增强与西门子公司世界采购中心业务合作，达到国外业务稳健拓展；到2010年，结构件产业达到销售收入高达1.8亿，销售利润率不差于15%；五年底，结构件产业得到稳健发展，销售收入击穿2亿，并初步具备较强的机车结构件和巨大结构部件系统设计能力。
3.竞争策略
（1）实行低成本策略，提升资源利用效率。针对当前株洲联诚集团结构件业务涉及地铁铝部件事业部和钢结构事业部两个运营实体，而两个运营实体运营业绩存在较大悬殊的现实情况，对各种结构件产品盈利能力执行深入分析，彻底摸清成本情况。可以考虑用部分对焊接技能和设备要求不高的业务，处理人士富余困难，而将焊接技能和设备要求较高的业务作为盈利业务，达到人士、产品和设备的优化配置，发挥资源之间的协同效应，提升企业现有资源的利用效率。
（2）构建纵向战略联盟，加强抗风险能力。受于结构件业务属于典型的制造加工型业务，对设备能力和人士技能要求均比较高，而设备投资较大，回收期较长，致使企业的运营风险加大。构建战略联盟是开拓产品市场、达到优势互补、规避风险的有效渠道。所以，株洲联诚集团应当在同西门子、株机公司等知名企业深度合作的基础上，构建形成纵向战略联盟关系，尤其是要与西门子公司增强合作，达到价值链活动的互补性差异，双方在技术设计、产品生产与加工、营销服务等方面，执行技术、资金和人士等的互补与配合。
（3）培育产品设计能力，提升市场掌控水平。逐渐介入结构件部件设计规模，着力培养技术人才队伍，形成自己在车体、底架等巨大结构系统方面设计研发能力。另外，一面，可以考虑在当前的焊接技术方面，延伸到钎焊技术，并在同德国贝洱合资的基础上，培育热交换这一全新的产业；另一面，可以考虑国家对巨大装备部件技术高度重视，而焊接技术是巨大装备部件集成时必备的核心技术之一，株洲联诚集团可适时介入风力发电骨架、大型传输管道等大部件业务，更深一步提升市场掌控能力。
三、减振器业务
1.业务定位
达到国内高速机车、客车车辆、高速动车组和地铁车辆减振器产品市场的全面击穿，形成西门子等国际知名企业的提供商。
2.阶段目标
2007年，全面完成高速重载机车减振器产品国产化工作，并达到批量装车；2008年，减振器产品击穿客车车辆、地铁减振器、内燃机车和动车组减振器市场“短板”，到2010年，达到销售收入6000万，五年底击穿亿元大关。
3.竞争策略
（1）加大市场渗透强度，更深一步巩固产品市场份额。要充分利用产品性价比相对阿尔斯通、萨克斯、科尼等国外品牌产品，具有较好性价比的优势，增强市场营销攻关，加大高速重载机车、客车车辆和地铁减振器产品市场渗透强度，更深一步提升产品市场份额。
（2）实行多元化策略，积极拓展国外产品市场。在积极拓展国内减振器产品市场业务的同期，要付出培养国际业务营销人才，加大对国外减振器产品市场开发强度，尤其是要依据不同用户对减振器产品的需求，开发出相应的产品，达到产品和市场的有机组合，并争取形成西门子等国际知名企业的提供商，进入国外市场。
四、电子电器业务
1.业务定位
对电子电器业务维持少量投入，通过加大市场攻关强度，提升地铁制动电阻、取暖设备、刮雨器等核心产品市场份额，最大限度地为企业发展供应现金流和利润。
2.阶段目标
电子电器业务逐渐得到精简和优化，2010年销售收入高达0.6亿，五年底高达0.8亿元，气动刮雨器、地铁制动电阻、取暖设备、辅变风柜、司机室侧窗等首要产品深度和广度得到有效延伸。
3.竞争策略
（1）采取市场渗透策略，提升产品市场占有率。加大首要产品的市场渗透强度，通过首要客户攻关、适当的竞争手段，提升现有电子电器产业的市场份额，争取气动刮雨器、取暖设备、司机室侧窗和辅变风柜等电子产品进入大连、大同等高速重载机车市场，加大地铁制动电阻的推介强度，争取在新造地铁市场和维修市场获得较大份额。
（2）实行集中一点战略，提升首要产品竞争力。受于电子电器方面的技术实力有限，株洲联诚集团应当实行集中一点战略，将有限的资源和精力汇聚在某些市场领域，加速气动刮雨器、取暖设备等产品系列化开发进度，通过产品系列化来满足市场多样化需求，提升产品竞争力。
（3）整合企业现有资源，更深一步改观盈利情况。由于当前涉及电子电器产业的运营实体有富力公司和电器公司的现况，而电子电器业务属于株洲联诚集团的保护业务，所以，要更深一步整合企业资源，充分利用富力企业的减免企业所得税等优惠政策，更深一步提升电子电器业务的盈利情况，为株洲联诚集团其余业务的成长供应资金。
五、铸造业务
1.业务定位
在稳健投入的基本原则下，达到铸造业务的适度发展，争取形成机车传动系统铸造部件的首要提供商。
2.阶段目标
主张2007年销售收入高达3000万，2009年高达5000万，产品结构得到有效优化，产品盈利能力全面提高。
3.竞争策略
（1）增强产品结构调整，发展精密铸造业务。依据当前株洲联诚集团铸造业构调整强度，逐渐淘汰部分盈利能力较差的产品，通过借助社会制造资源，实行业务外包、适当扩充机械加工能力，优化本身资源的配置等渠道，提高产品整体盈利能力。
（2）加大市场深透强度，积极开拓产品市场。一面，抓住国内高速重载机车产品更新换代的机遇，扩展国内产品市场；另一面，更深一步巩固与庞巴迪、TMT等国外企业业务合作关系，发挥本身在黑色金属和有色金属铸造方面积攒的工艺经验优势，稳健扩大齿轮箱、抱轴箱、轴箱体等首要部件产品的市场份额。
六、制动系统业务
1.业务定位
充分挖掘企业既有的制造资源潜力，做国内优秀的制动系统部件制造商。
2.阶段目标
08年销售收入高达4000万，2010年销售收入高达6000万，争取将来五年底高达8000万。
3.竞争策略
（1）整合内部资源，加深制造能力。争取08年完成对株洲联诚集团下属气动元件公司、九方制动公司和九方干燥器公司制造资源的系统整合工作，更深一步加深企业制造资源优势，尤其是精加工方面的能力。
（2）增强战略合作，组建合资企业。积极争取得到首要用户铁道部、株机公司的支持，通过与法维莱公司组建合资企业，处理株洲联诚集团当前制动方面技术实力不够的不足，并充分发挥企业既有的制造能力优势，后期逐渐培育本身的研发能力。
七、其余业务
1.业务定位
赶紧完成企业辅业改制分离工作，完全退出幼儿教育、物业管理、物流运输、水电提供等业务领域。
2.阶段目标
2007年，起步改制前期有关准备工作；2008年年末前完成辅业的改制分离。
3.竞争策略
（1）增强政府关系攻关，完成“企业办社会”业务移交。受于幼儿教育、动电服务等以往企业办社会职能是历史产物，使企业承受了过重的社会包袱，为此，株洲联诚集团可充分利用在省、市、区各级政府中多年树立起来的不错公共形象，尤其是公司作为株洲市着重支持企业的有利条件，增强与政府有关职能部门联系沟通，赶紧完成幼儿教育、水电提供等社会公共服务职能的移交，并妥善做好有关人士的思想教育工作，保证业务剥离和人士分流工作有序实行。
（2）通过业务卖出变卖，增速辅业退出脚步。针对株洲联诚集团当前存在的物业管理、运输等非主运营务远期无大发展的现况，通过助推下属开源公司与株洲九方物业公司合并重组、引进大中型物流公司收购下属运输公司等措施，赶紧退出物业管理、物流运输等业务领域。
参考文献 ↑ 肖勇民.株洲联诚集团发展战略研究.2007.
