价值网模型的含义
布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用提供商供应的材料生产产品并同其余生产商竞争以得到顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的原因：互补者（complementors）——“指那些供应互补性产品并非是竞争性产品和服务的公司”
价值网图
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价值网强调各种关系的对称原因。比如，顾客和提供商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客一般拥有其余提供商，假使其余提供商使这家公司的产品、服务或顾客价值增长，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的提供商也拥有其余顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。假使他们使这个提供商为最初那家公司供应的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与顾客有关的原则同样适用于提供商，而与竞争者有关的原则也适用于互补者。
客户、提供商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要策划有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。
">编辑] 价值网的四个核心成分
Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的价值网概念，觉得企业的成长进度承受下方四个核心组织成分的影响：
1. 顾客（Customers）
2. 提供商（Suppliers）
3. 竞争者（Competitors）
4. 补充者（Complements）
补充者是指那些能够提升本企业产品或服务吸引力的产品或服务， 它经常被用来描述IT企业，即使补充者这一角色见于各个行业。 软件制造商总是期望硬件制造商（软件的运用者）不要对软件制造发生兴趣， 它们互为支持和依靠，为满足其他产品或服务的需要展开合作。
价值网模型与迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型的关系
迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型导致了第六种力量。尽管它并没有比其余五种力量更重要，但也不应被忽略。
价值网和五种产业竞争力管理模型的其他区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最结束果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、提供商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同期它又要同顾客、提供商、互补者竞争以便得到价值（即赢输的较量）。该种竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co-competition）。
">编辑] 价值网及其与传统价值链的比较
价值网的概念是由Merce:顾问公司的AdrianSlywotzky在《利润区》(ProfitZone)一书第一次提出的。他表示，受于顾客的需求增长、国际互联网的打击以及市场高度竞争，企业应更改事业设计，将传统的提供链转变为价值网。对价值网作更深一步发展的是美国学者大卫·波维特，他在《价值网》(ValueNets)一书中表示，价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提升的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采取数字信息迅速配送产品，避开了代价高昂的分销层;将合作的供应商连接在一起，以便交付定制处理方案;将经营设计提高到战略水平，适应持续发生的改变(大卫·波维特，2000)0价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过适当的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处在价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及有关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值均为最终价值的不可分割的一部分。所以，价值网是由利益有关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和运用的关系及其结构。价值网潜在地为企业供应获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到范围和规模经济的机会性，并帮助企业达到战略目标。
价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，环绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体依照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注本身价值的同期，愈加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提升网络在主体之间相互作用及其对价值创造的助推作用。如图所示。
价值网具有如下特质:
(1)顾客价值是核心。把客户看做价值的共同创造者，即价值流动由顾客开始，把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和企业价值获得的最终决定原因。通过价值网图1资料来源价值网:作者整理。
企业可以及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其余网络伙伴。不仅这样，将顾客纳人企业价值创造体系中，可以持续为企业发展提出新的要求，有利于企业清晰竞争优势动态演化的趋势。
(2)领导企业是价值中枢。网络中的厂商不仅是价值网络形成的首要活力，而且可以整合其余成员创造的价值，并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制。市场与客户的需求等信息是激活价值网的核心，而领导企业的作用在于敏锐地发现相关客户群的需求信息，并把这些需求信息及时、精准地反馈给生产厂商和提供商，致使价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户，并对市场情况及其改变快速作出响应。
(3)数字化的关系网络是支撑体系。数字化的关系网络可以快速地协调网络内的企业、客户及提供商的种种活动，并以最快的进展和最有效的方式来满足网络成员的需要和适应消费者的需要。
另外，当企业不能充分利用自己积攒的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，也可以通过建立网络关系达到企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。
(4)具有核心能力的生产厂商、提供商是微观基础。价值网的整体竞争力来自于价值网络成员的之间的协同运转，该种协同运转强调网络中的企业集中精力和各种资源做好本企业所擅长的业务工作。具有核心能力的生产厂商、提供商是保证价值网络正常运作的微观基础。
2.价值网与价值链的比较波特的价值链理论将企业价值活动看做是线性的链条，企业和外部的联系被看做成对的利益有关者之间的点对点的联系。价值网理论对上述理论执行了拓展和提高，觉得价值网络赋予了提供商、合作伙伴、顾客等利益群体对企业资源的进人权，企业价值网络是通过网络中不同层次和不同主体之间的互动关系而形成的多条价值链在多个环节上网状的联系和交换关系。信息和知识等可以沿多条路径在网络中流动。当多个参与人之间的交换关系存在上述交错关联时，由这些关系形成的网络将造成网络效应，处在每个网络节点上的个体或组织可以从该种聚合作用中创造或者获取许多的价值。从本质上讲，价值链与价值网有诸多方面的区别。
(1)价值链关注提供、生产的环节，目的是减弱成本、提高效率;而价值网则关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改观与提供商的合作关系。
(2)价值链关注企业生产环节的效率提高;而价值网则关注整个网络成员共同效率的提高。
(3)价值链关注的是生产资料的流通;而价值网则关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。
(4)价值链仅仅把提供商看做供求的交易关系，公司与提供商的关系是对立性的，常常以提供商利益为代价，高达减弱成本、提升利润的目的;而价值网则把提供商看做是运营一体化的合作伙伴，而且网络的每一名成员对其整体的价值观有高度的认同。
(5)价值链是将顾客看成营销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务;而价值网则把顾客作为企业运营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地减弱营销成本、加深与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。
(6)价值链模式下，公司首要采取的是成本领先战略或产品差异化战略，通过高达行业最低成本或使产品或服务具有独特性来获取竟争优势。受于传统业务流程自身的局限性，减弱成本的倾向会在一定程度上降低顾客对产品或服务的要求，而追求高的产品或服务品质以达到差异化无疑会增长成本。所以，价值链模式下，很难做到低成本与高质量兼而得之的。而价值网模式下，体现的是目标集聚战略。公司把战略目标锁定在某个特定的狭窄市场，通过为这些顾客供应超级服务、方便的处理方案或个性化产品和服务使公司的产品突出出来。就在此时，价值网通过其优异的业务流程设计，使其每位成员均在自己的核心能力环境上执行低成本运转。所以，在价值网模式下，公司可以具有产品差异的同期高达成本领先。
">编辑] 基于价值网模型的企业战略思维
价值网和价值网模型体现了一种新的战略思维:以顾客价值为核心的竞争战略;以紧密合作为基础的双燕竟争策略，以塑造核心能力为首要手段的成员公司成长渠道。
1.构建以顾客价值为核心的竟争战略价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标。同期，价值网是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个价值网络，而价值网运转的最终目标也是满足顾客的各种需要。这就要求企业在制度战略时要击穿旧的思维定式，把以顾客价值为核心的理念导人到企业战略和运营活动当中。’注重正证实识顾客需求，满足顾客的期望，把顾客作为整个市场活动的起点和核心，只有如此才可构筑起企业的竞争优势。以顾客价值为核心的竟争战略，应当从对企业长期生存发展举足轻重的战略逻辑与远景方面、价值链配置方面和对企业短时间生存举足轻重的最终产品与市场方面来执行实行。
战略逻辑与远景方面是企业整体竞争优势的指导与支撑，它决定企业整体战略的成长方向，并将企业中看似对立的活动有机地整合在一起。有调查结果显示，那些长寿的跨国公司的战略远景往往与其商业利益无关，强调的是为社会和公司的顾客创造独特的价值。如福特汽车公司的座右铭是“使每一个美国人开上汽车”，这为公司在其余竞争方面达到为顾客创造其竞争对手无法供应的价值供应导向。
在价值链配置方面上，企业的竞争优势—或来自于采购、提供、设计、生产、营销等过程中很多相互独立的活动，或来自于企业的相对成本地位和差别化程度，或来自于由上述活动和上、下游产业的价值链所形成的价值链配置系统。企业通过价值链配置系统把质量、创新和价值传递给顾客，同期又把顾客持续改变的需求反馈给企业。竞争优势不仅因为各个价值链自身还来因为他们之间的互动关系。伴随价值链由前端助推型向终端拉动型的转变，为终端顾客创造许多、更独特的价值贯穿于各个价值链的始终。
在最终产品方面上，其最终竞争优势的获得首要是与顾客事实感知的产品或服务相关，它首要体当下成本优势和差异化优势上。受于竞争优势的直接基础是企业能为顾客供应产品和服务的价值，何种能力形成竟争优势的源泉取决于顾客的现实需求和潜在需求，取决于竞争对手的产品与产品性能。所以，在最终产品方面上，企业的核心在于预期顾客需求的能力和勇于创新的企业文化，再加之建立和保持模仿阻碍的能力。从性能、特殊性、牢靠性、耐久性、交货时间以及感知质量等产品质量维度和服务的及时性、周到性、统一性、精准性等服务质量维度连续持续地向顾客供应独特的、竟争对手很难模仿的价值，进而得到连续的竟争优势。
2.采取以紧密合作为基础的双赢竞争策略在传统的竞争思维模式下，彼此的利益相互对立，蛛网边界确定价值总量，价值系统任一成员的价值增长是以其余各方的价值损失为代价的。比如，提供商处在垄断有利位置，他的高价策略将使企业、互补者、竞争者、顾客同期遭受损失。所以，传统边界确定的价值网络有机会使各方陷人恶性竞争。而在合作的思维模式下，彼此的利益相互捆绑，参与各方努力于扩大蛛网的边界，也就是创造新的价值升值，达到价值总量的增长。这是谋求本身价值上涨而又不损及对方并致使攻击的最优策略。在如此的策略指导下，价值网络的共赢形成或许。为此企业应树立下方观念:
(1)合作竞争观念。价值网通过成员公司间的相互关系联结成一种动态、有机的价值创造体系。
单个成员公司要在价值网上得到发展，务必得到环境的支持及有关主体的认同和协作;它的举动与选择，也会影响网上其余主体甚至网上各主体的举动与选择。价值网成员建立的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作，成员公司之间建立合作关系能够达到核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。
(2)整体价值创造观念。传统的价值链管理中更重视本身的成本管理，传统企业的价值观是利己的单纯目标利润导向。而价值网上各成员应更重视整体价值创造;现实社会的需求往往是双向甚至是多向的，上下游组织可以相互创造新的需求。价值网就是要民众在关注本身价值形成的同期，愈加关注价值网络上各节点的联系。冲破价值链各环节的壁垒，考虑整体成本，提升网络在主体之间交互作用对价值创造的助推作用。
3.走以塑造核心能力为首要手段的成员公句成长渠道核心能力是价值网得以存在和运行的核心环节，是合作关系建立的基础。价值网强调成员公司核心能力的优化整合，发挥成员之间的协同效应，以最有效地达到顾客价值。
(1)分解缩减价值链，专注于核心能力。消费者的需求日益多样化、产品加工程度提升致使社会分工越来越细化，于是价值链的升值环节变得逐渐增多，结构也更复杂，一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成。于是价值链开始分解，一部分新的企业加人了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。价值链分解就是企业从提升本身核心能力出发，从新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些重要的核心环节自己具有比较优势，保留并加强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一部分环节分离出来，利用市场谋求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
价值链分解缩减模式强调做精做强而非做大做全，只控制那些具有战略意义和创造利润多的环节，并在这些环节上维持垄断优势。同期，把其余相对次要、创利不多的环节分解出去，尽量利用市场以减弱成本，增长灵活性。灵活制造就是该模式的典型，灵活制造模式的出发点在于如何满足市场需求，如何跟上需求改变，如何在改变中抓住稍纵即逝的可能。一般由领导厂商识别市场机会，并将整个价值链分解，自己只负责其中的核心环节，而将其余环节外包给合作伙伴。灵活制造模式的主体也叫做虚拟企业。虚拟企业在市场机会显现时组建，而在机会消失时解散，强调的是临时的合作关系和价值链适度分离，是从价值链解构的角度运用价值链的思想。如日本丰田通过价值链缩减与160多家小企业发生外包，彼此相互依靠共享知识，共同开发与生产。所以，既减弱了风险，又减弱了成本，改进了质量和加快了新品开发。
(2)集成价值链，达到总成本领先。价值链的持续分解使市场上显现了很多相对独立且具有一定比较优势的升值环节，这些原先属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有机会加人到其余有关的价值链中去。但是，要让这些分散的环节创造出新的价值，务必要用一个价值链把它们有机地串联起来，于是显现了新的市场机会—价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产量力相对过剩和市场竟争激烈的情形下，该种整合的可能也就越多。比如，家用电脑商依据顾客的需要，选择英特尔的芯片。中国台湾地区的主板、韩国的表明器和中国的硬盘等。把它们组装起来，推向市场迎合消费者，进而得到升值效益。
价值链集成整合可以使几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作共同完成价值链的全过程，集中发展自己专门业务及向其余价值链成员供应专业意见，进而更有效地利用资源和分享客户资源，从而最大程度地减弱最终产品成本，达到更高的升值效益，保证企业得到最大的投人产出比。精益制造模式就是价值链集成整合的典型模式，精益制造模式从整个价值系统的角度看待价值链的各个环节，注重各个价值活动的成本、质量控制，强调价值系统之间价值链的衔接，管理的视野扩展到了整个价值链系统。
(3)发挥价值链的协同效应，培育企业的核心能力。价值网导致了资源与能力的网络观。单个的企业一般将资源的独特性和能力的不可模仿性看为企业的核心竞争优势，而在一个价值网中，企业间的资源与能力的互补性是价值网的重要基础，而网络资源的独特性和网络的不可模仿性是价值网的核心竞争优势。
协同效应，是指企业整体协调后所造成的整体功能的加强。企业在战略管理的支配下，企业内部达到整体性协调后，企业内部各活动的功能藕合而成的企业整体性功能，它远大超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表明为“1+1>2"，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是该种隐性的、不易被识别的价值升值，为企业导致了竞争优势。企业核心能力来因为企业价值链管理的协同效应表当下两个方面:一面，企业的研发、设计、采购、生产、营销、服务以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人士的合理流动等使成本减弱;另一面，各类战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以持续推广和创新，也能够使一项新的技术应用于有关或类似的活动当中去，进而使产品持续创新。
企业处在竞争优势的持久性是由战略模仿的问题性所决定的。协同产生的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。"1+1>2”这个式子不是简单的加总，式子中超出的部分即为协同效应造成的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等方方面面构成的有机统一体，各原因之间有形的及无形的协调让竞争对手很难识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验归纳为:“海尔管理模式二日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。但是海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正用为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能造成协同效应，而协同使企业得到竞争优势，给竞争对手增长了竞争难度。
价值网模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于价值网模型衡阳市装备制造业分析
一、衡阳市装备制造企业集群模式的现况据课题组调查，衡阳市装备制造产业集群经历一段时间的成长以后，已经基本形成了输变电、汽车及零配件、农业机械、矿山冶金机械、机床工具、仪器仪表、石化通用、机械基础件等10大门类，产品品种48大类、103小类，共3000余种的企业集群模块。即使这样，衡阳市装备制造产业集群与其余一部分地区对比任然存在较大的局限，具体表现如下：
1．衡阳装备制造龙头企业总量偏小，中小企业实力不足，企业集群的“聚集效应”和“扩散效应”都不明显。据调查，衡阳市当前运行较好的整车厂只有两家：衡阳泰豪和衡山专汽，而且他们的首要产品仅供部队市场，绝多部分零配件都由部队定点从外地企业采购，对本地企业的拉动作用很弱。衡阳探矿、衡阳纺机等企业虽在与行业中是龙头老大，但范围偏小，所以，在衡阳作为集群主体的中小企业的的确力不足，很难适应关联龙头仑业的要求，进而致使衡阳装备企业集群的“聚集效应”和“扩散效应”都不明显。
2．衡阳市装备制造产业链残缺不齐，更谈不上价值网的形成，进而致使总的运营成本无法减弱。装备制造本是拉活力很强的产业，其乘数效应最为显著，由于每个主机的制造商、零配件制造商、原材恐供应商等都可以构建或动员一条有关产业链条，从而还可形成价值网，强有力地拉动经济的迅速发展。但是，衡阳市这一价值链条的缺失现象十分突出，如衡变公司采购配套厂家大量，遍布全国，而衡阳参与配套合作的企业仅10余家。不仅这样，衡阳装备制造产业分布疏散，结构松散，更为严重的是彼此之间在生产体系、市场体系等方面的协同很少，根本没有形成有效集群。
3．衡阳市装备制造企业多部分的信息化水平不高，无法适应“互联网经济”提出的新要求，在理念上也没有迈出对“园区”的狭义理解，把集群理解为企业在与一“地点”的大批堆扎。为了适应“互联网经济”的运营环境，企业需要更新集群理念。
二、基于价值网模型的衡阳市装备制造企业集群模式创新针对衡阳市装备制造企业集群模式的现况，基于价值网模型创新衡阳市装备制造企业集群模式须在集群模式构建的理念和组织形式两个方面执行，同期注猛击新的“产业群”选择。
1．集群模式构建的理念创新——革新“地理集中”的理念长期以来，不管是政府，依旧企业，其指导企业集群模式构建的理论都统一性地只强调“地理上集中”。的确，企业“地理上集中”能很显著地造成聚集效应和品牌效应，这在互联网技术显现以前，甚至于在互联网技术不够成熟以前，企业“地理上集中”集群模式是政府和企业的最优选择。但是，伴随互联网的成长、成熟以及“顾客经济”的显现，致使企业的运营环境造成了重大的“突变”，这时，再统一性地只强调“地理上集中”的集群模式无疑会让企业“山穷水尽”，只有革新“地理集中”的理念，才会让企业“柳暗花明”。为此，我们务必根据衡阳市装备制造企业集群模式的现况，并结合企业新的运营环境和目前盛行的企业价值网理论及虚拟企业理论，持续创新企业集群模式。
2．集群模式构建的组织形式创新——价值网主导的网状集群模式价值网主导的网状集群模式是指以价值网模型为主导而执行集群的模式，作为集群的制定人，务必认识到竞争已不再是单个企业之间的竞争，也不再是单一线性价值链之间的竞争，而是企业与其有关者所营造的价值网之间的竞争。该模式一面可以通过直接以衡阳的一部分装备制造核心企业为中心构筑价值网来集群企业，如衡阳特变、中纺衡阳纺织机械厂等，就可以直接按价值网模式执行集群。另一面，价值网主导的网状集群也可通过导入虚拟企业结构，以虚拟企业的形式构筑价值网后再执行集群。这里所指的虚拟企业是指由两个以上企业在市场机遇的驱使下而结成的一种动态联盟，它能通过EDI、Internet等信息网络，应用现代信息技术和通讯手段执行不同组织间的合作，以低成本的组织结构优势将不同企业或组织的人力、管理、技术等优势资源执行快速有效集成，达到物流、工作流、资金流、信息流和能量流在所需时段内的最佳组合与利用。很显然，虚拟企业能克服空间和时间的局限性，通过维持企业的集中和离散之间的平稳平衡，使企业能在更大的时空规模内执行“集群”。作为衡阳一部分有条件的装备制造企业，须革新“地理集中”这一传统的理念，主动适应“网络经济”和“顾客经济”，沿虚拟企业的“路径”，走一条又好又快的“企业集群”之路。
3．衡阳市装备制造企业集群模式创新的“产业群”选择从衡阳市装备制造企业集群模式的成长前景看，衡阳装备制造业行业产业集群要依照价值网主导的网状集群模式，从下方五个“产业群”着重击穿：
(1)输变电：抓住国内输变电大发展的节骨眼，环绕顾客的需求特点，充分利用强盛的市场需求，建设以“特变”为龙头，“恒飞”、“金杯”为骨干，同期依托其余核心骨干企业，填充、补齐、完善产业链，构筑价值网，创新衡阳输变电产业集群模式。
(2)汽车及零配件：发挥地域和老工业基地的优势，整合提高特种车改造和整车装配的能力，深掘市场对汽车及零配件需求改变趋势，针对顾客需求多样化和产品复杂性的特点，把汽车及零配件价值网上有能力实施的各成员联合起来，互相协作，共同满足汽车及零配件顾客的需求，依照价值网模型的要求，创新衡阳汽车零配件产业集群模式。
(3)冶金矿山机械：在传统的冶金矿山机械价值链管理中，更重视的是本身的成本管理，而假使要构筑好冶金矿山机械价值网，则各成员应更重视整体价值创造，务必冲破冶金矿山机械价值链各环节的壁垒，形成以连铸机、牙轮钻机、电动挖掘机、装载机、卷取机等矿山冶金设备为核心的产品体系，以创新衡阳冶金矿山机械产业集群模式。
(4)农业机械：互联网的成长致使厂商可以利用互联网做到实时追踪顾客，及时了解和分析顾客的多样化需求，所以对于衡阳市农业机械产业群的建设，须抓住国家“三农”政策节骨眼，持续去开发网络市场，形成以衡拖农机制造公司为龙头，以衡阳五强活力公司为骨干，发展以南方水田、水稻农机市场为特色的新型网络农业机械产业集群模式。
(5)纺织机械：根据价值网模型，价值网能通过成员公司间的相互关系连结成一种动态有机的价值创造体系，且任何单个成员公司要在价值网上得到发展就务必得到环境的支持及有关主体的认同和协作，所以，对于衡阳市纺织机械产业群的建设，需以中纺衡阳纺织机械厂为核心，联系协调并动员小型机械加工企业快速成长，持续巩固和发展中国最大的纺织机械专件生产基地的地位，创新衡阳纺织机械产业集群模式。
总之，互联网的成长与成熟，致使企业的运营环境显现了巨大的“突变”，该种巨大的“突变”致使传统管理学、经济学数百年来创立的理论和积攒的经验倍受考验，应对该种考验需理论界和实业界长期的理论创新和实践摸索。本文的研究结论从战略方面揭示了衡阳市装备制造产业集群发展的模式和方向，觉得衡阳市装备制造企业集群模式创新须在集群模式构建的理念和组织形式两个方面执行，同期注猛击新的“产业群”选择，只有如此，衡阳市装备制造企业的集群才可去主动适应“网络经济”，才可迈出一条又好又快的“企业集群”之路。
参考文献
↑ 1.0 1.1 A. Brandenburger and B. Nalebuff, Co-opetition (New York: Doubleday, 1996).
↑ 2.0 2.1 胡大立.基于价值网模型的企业竞争战略研究.中国工业经济,2006,(9)
↑ 卜华白.基于价值网模型的企业集群模式创新研究——以衡阳市装备制造业为例.衡阳师范学院学报,2008,29(5)
