什么是知识平衡计分卡
知识平衡计分卡(knowledge balanced score card,KBSC),它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，具体的运用方法与平衡计分卡相似，而且也可以通过“战略地图”寻到其中的因果关系链条，是一种有效的知识管理工具。
知识管理与平衡计分卡的整合
首先，平衡计分卡最有特色的一块是包含了学习与成长这一面的考核，并把这一面分为三个角度：雇员能力、信息系统能力和激励、授权与合作。显然，在平衡计分卡的四个考核方面当中，这个方面直接表达着知识要素的功能。在因果关系的链条中，这个方面又是其余三方面的原因，直接决定了内部流程、满足顾客和财务三方面的状况，这也从其他侧面显示了知识和知识管理的重要。在管理者们应用平衡计分卡设定学习与成长的考核指标时，他们也故意或无意地参与到知识管理当中。
其次，战略导向和将来导向是二者能够整合的基础。前面提及过，知识管理首先应当是个战略困难，知识资源是最重要的战略资源。资源学派是战略管理理论中一个非常重要的学派 ，该学派觉得更好的理解和把握企业投入的资源可以帮助企业得到可连续的竞争优势。从这个角度看，对知识资源的管理自身就是战略管理理论的一个分支，而应用平衡计分卡的企业更有机会在知识管理方面得到成功，由于平衡计分卡自身就是战略管理的工具，它可以把知识管理的战略目标分解后落实到整个组织当中。平衡计分卡更改了传统上只看历史报告考核业绩的方法，多角度的综合分析企业情况进而使企业更好的面向将来，而将来的业绩好坏很大程度上也决定于企业开发、利用知识资源的状况。非常重要的一块是，假使企业在平衡计分卡中加入知识管理的原因，就等于是向雇员们传递如此一种信号：知识管理已经上升到本企业战略的高度了。雇员们也能够切实地感承受知识管理已经到达了自己身边，进而会在这方面自律与付出，这也引出了考核的重要性困难。
第三，对知识管理的绩效考核可以借助于平衡计分卡。“不能被度量的就不能被管理”。，这句名言同样也适用于管理知识。受于知识资源的特殊性，企业的绩效很难直接与知识资源挂钩，这也就致使了知识管理绩效考核的难题，应当说，直到今天这方面的困难也没有得到很满意的处理，而成功的知识管理又不可缺少对其绩效的评价。平衡计分卡所供应的综合绩效考核思想可以为此供应有益的帮助，Lev知识计分卡就是这方面的一个试图。而平衡计分卡作为强有力的绩效考核工具，应当在这方面会有所作为。
第四，平衡计分卡对内部流程的考核提升了组织运行的效率，而知识管理也可以理顺流程，使组织更好的运行，而且知识自身在组织内部的流动形成了知识流程，对其的识别与管理也是重要的。相似的，平衡计分卡所具有的面向雇员、服务顾客的特点，知识管理也都具备，如此，平衡计分卡完全可以很好地支持知识管理。综合上面简单的分析，平衡计分卡不仅在基础方面和战略方面与知识管理有关，而且可以是衡量知识管理绩效的工具，同期还可以在其余方面对知识管理形成支持，我们完全可以把二者整合起来执行分析，并探求利用平衡计分卡对知识执行管理的具体方法和步骤。
利用平衡计分卡执行知识管理
过平衡计分卡的学习与成长考核方面包含了知识管理的要素，但是二者并不是这样简单的就可以整合在一起，很多知识管理的要素亦在其余的考核方面当中，同期还要考虑其余的影响要素。为了更好地处理这个困难，提出如下的整合模型框架：
成熟的企业首先应当确定本身发展的期望，比如，形成亚洲一流的通讯设备提供商，形成全国领先的人力资源管理咨询公司等等，为全体雇员设定共同付出的长期目标。在期望的指导下，企业策划发展规划，包含分阶段的目标及相应的战略，然后选择配套的核心绩效指标(KPI)，建立合适的平衡计分卡，开始实行，并在实行中依据企业各方面的状况及时调整发展规划，进而达到平衡计分卡的绩效考核和战略管理功能。
知识管理的目标大差不差可以分为技能熟练、知识传递和创新这三方面的改观。不同的目标是由企业不同的期望决定的。在企业知识管理目标和企业整体发展规划的共同作用下，企业会形成知识管理的战略、策略和方法。有研究显示，知识管理的战略、策略与方法之间存在对应的关系，正确的搭配会提升企业的绩效。在做知识管理的决策时应当考虑企业供应的是个性化产品依旧标准化产品，是成熟产品依旧新创产品，所运用的知识首要是显性的依旧隐性的，同行业企业的知识战略以及企业的现有条件等等。诚然，一个企业实行知识管理的时机可以在不同的方面同期采取不同的策略和方法，这要依据事实情形来选择，很显然的一块是，对企业知识的不同门类的管理应当有不同的方法,比如对销售知识的管理与对生产知识的管理应当是有所区别的。于是，依据知识管理目标的不同，总的考核指标可以分解到企业的各个知识门类当中，如此就可以在企业的每个知识门类都形成如下图所示的模型。
依据知识管理的战略、策略、方法和不同知识门类中的目标，公司可以在每个知识门类中确立核心绩效指标，并将这些考核指标与平衡计分卡(BSC)模型相结合，如此就会形成如下图左侧所示的知识平衡计分卡(KBSC)。诚然，建立知识平衡计分卡不是目的，它是服务于企业知识管理战略的工具，最终是为企业的整体战略服务，这就要求它与企业的平衡计分卡相结合，建立起基于KBSC的知识管理模型，进而也完成所说的平衡计分卡与知识管理的整合。
KBSC是整合模型中的核心部分，它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，表中的每个方格内部都可以填充进相应的考核指标，但是并没有必要都填满，具体的运用方法与平衡计分卡相似，而且也可以通过“战略地图”寻到其中的因果关系链条，但是该模型只针对企业内部的各种知识的管理。与平衡计分卡相同，针对事实情形，KBSC可以增长或降低考核的方面，比如可以把雇员方面的绩效考核从学习与成长方面单独提取出来，由于这一部分是最直接的针对知识管理自身的。
一个重视知识管理的企业可以要求各部门领导提交自己设计的所在部门的知识平衡计分卡，以此形成各个门类的KBSC，首席知识官(CKO)或一个承受相近职务的管理者对这些KBSC执行总览，策划整个企业的KBSC，并在企业战略的指导下取舍相应的指标，最终将之融合于企业的平衡计分卡(BSC)当中。
基于KBSC的知识管理模型的应用
一般来说，管理咨询公司是一种典型的知识型企业，工作的特点决定了在该种企业中知识资源扮演着举足轻重的角色。这类公司如何将知识管理战略与企业整体战略结合起来，是一项重要的管理使命。本文举某大型战略管理咨询公司为例。该公司设立的期望是形成世界前三位的战略管理咨询公司，并策划了发展规划。公司首席知识官面对着为企业建立知识平衡计分卡的任务，他首先应当清晰企业的知识管理目标，即提升企业的技能熟练性，改观知识的传递速度与效率，同期加强企业的创新能力。作为单纯的战略管理咨询公司，其知识门类比较单一，如此可以简化笔者的分析，而事实上，世界上很多大型的专业化咨询公司也从事其余领域的咨询活动，但在这里略去不记，只考虑战略管理知识这一门类。顾虑到所处的战略环境，首席知识官为该咨询公司策划了基于客户的进取型知识管理战略，并同期采取编码化与个人化两种策略，采取的方法首要有建立报告库，战略地图、雇员面对面的交流、知识交流社区、雇员培训等。
接下去的工作是建立知识平衡计分卡，这其中的核心就是考核指标的选择。依据知识管理所要采取的策略与方法，该咨询公司可以应用知识平衡计分卡工具考察一年内下列指标的状况：
公司可以依照该知识平衡计分卡(KBSC)，应用与平衡计分卡(BSC)执行战略管理的相似方法，对公司的知识执行管理。KBSC与BSC的整合需要首席知识官与公司高层共同商议确定，首要是对KBSC内的考核指标执行取舍，由于太多的指标会致使混乱，所以只有一部分最重要的指标在战略的指导下能被选中，最终形成大体如下的平衡计分卡(BSC)，致使知识管理战略在公司的整体战略管理中占有重要地位。
这个实例导致对本文所提出的整合模型的一个简单诠释。需要表明的是，理论模型是抽象的，落实到具体的企业时要有各方各面具体的考虑，包含所处的行业、面对的环境、策划的战略、选择的方法、高层的偏好等等，它们都决定着具体考核指标的选择。即使一篇论文中很难把所有的情形和所有机会的指标都包含进去，但是，这并没有妨碍该模型形成一个指导性的工具。
应当目睹，任何事物都有两面性，在利用平衡计分卡执行知识管理的时机，仍有一部分潜在的困难需要考虑。比如，平衡计分卡的实行是从上至下的，它要求企业高层务必要施以强有力的领导，但另一面，知识管理却需要有自由的交流氛围，因此两者间存在适当的冲突。其次，对无形资产的考核也是管理的一大难题。平衡计分卡尽管是一个好的工具，但是它并没有从根本上处理这一困难。仍有，受于种种原因，平衡计分卡在现实企业实行中很多不是很成功的。将之与知识管理整合后，假使实行失利，企业很或许会将平衡计分卡方法自身的困难而错误地归罪于知识管理的失效，进而不再重视知识管理。另外，应用知识平衡计分卡(KBSC)时，企业或许需要设定比较多的知识管理考核指标，它与平衡计分卡结合后要取舍次要，保留首要的，但也或许由于贪多求全，致使企业的考核指标设置过多，进而引起管理的混乱。
现实世界中毕竟没有适用于各种组织管理的万灵药，尤其对于涵盖很广的知识管理来说更是这样。即使二者的整合会显现一部分困难，平衡计分卡不能彻底地处理知识管理难题，但我们不是否认平衡计分卡在很多方面都可以帮助企业执行知识管理。
