什么是生产者矩阵？
顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了达到可连续竞争优势，公司务必以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客供应最高的可觉察运用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司是否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者对比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。
顾客矩阵描述企业目前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵将来的改变。
生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量组成。 有效性是造成顾客预期价值的核心，而单位成本是造成价值所需的投入水平。有效性务必转换为顾客矩阵中的PUV才可够达到真正的可连续竞争优势，有效性务必好于竞争对手的有效性。
">编辑] 生产者矩阵的组成
生产者矩阵如下图所示，其中纵轴表明公司的有效能力，即公司要维持竞争优势应具备的能力，如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运转能力等。它们与产品的价值提高有着紧密的关系；横轴表明公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。
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">编辑] 生产者矩阵的构造过程
生产者矩阵构造过程中所涉及的原始报告首要利用本公司内部人士的经验执行客观评价而得到。具体构造过程如下：
首先通过对内部相关管理人士的调查，来确定本公司有效能力的构成部分，比如在上述厨具产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。
然后再让他们依据经验来确定这些有效能力要素的权重。
再由这些管理人士对本公司和竞争对手执行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤3类似，自此得出本公司与竞争对手有效能力构成要素的分值。公司有效能力评价见下表。
表：公司有效能力评价表
本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人士分析得出。
最后依据以上信息构造生产者矩阵(如下图所示)。
">编辑] 生产者矩阵与顾客矩阵的关系
顾客矩阵表明的是产品被顾客接受的情况，而生产者矩阵则表明的是致使产品市场地位的内在要素的水准情况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的情况实质是对其在顾客矩阵情况将来改变的预期。实际上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改观，才有机会使“顾客矩阵”中的PUV得到提升．只有当公司的效率改观，成本减弱，才可达到产品价格的灵活控制。
另一面，我们要认识到公司要获得可连续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵达到的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何付出只有被顾客认可、接受，产品的价值才可达到，否则,有机会显现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应反映的情形。所以，竞争优势最终是由顾客决定的，也正由于这样，应依据顾客需求设计公司有效能力的改观计划，并让顾客充分认识公司的每个付出是很重要的。
在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在起码6种组合，每种组合事实上都存在一部分可供选择的战略方案。
1．组合A
组合A显示公司在供应好于平均水准的PUV的基础上按好于平均价格的溢价定价，与其竞争者对比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的核心在于溢价的可连续性，也就是公司将承受着高价厚利引入竞争的阻力。当公司发现自己正承受竞争者威胁时，应采取的有效战略是：
（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；
（2）对总成本、要素成本的控制和减弱予以许多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情形下，更改横轴的相对位置；
（3）更改顾客对价格的观点，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提升市场占有率，用运营范围获取更高的总量收益。
2．组合B
组合B显示，PUV相对较低，价格胜过平均水准，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情形，该种组合将致使市场份 额降低，随时都有机会被供应高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。假使说公司面对组合B的位置，可供选择的战略方案是：
（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改观和提升公司的有效能力，提升纵轴的位置。
（2）放大减弱成本的强度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。
（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其余公司结盟开发新产品和新市场。
3．组合C
处在组合C位置的公司，顾客价值矩阵处在双高点置，而能力的有效性和效率却差于行业的平均水准，这就代表着公司在吃老本，存在严重的运营危机。高价格的利润诱惑将致使竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者供应攻击的要害或缺陷。处在危险境地的管理层应当在短时期内优先考虑下方选择：
（1）改观有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置往上移动。
（2）减弱成本，将横轴的位置向左移动。
（3）将某些活动转包给提供商，降低公司内部的工作量，集中精力改观有效性或减弱成本。
4．组合D
在组合D的图形中，公司按低的单价供应低的PUV，以低成本供应低水平的有效性，公司事实是在细分市场中的低档市场运营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面对重大竞争阻力时，只能以大程度缩减价格谋求生存。
公司身处低利润甚至亏损运转的险境，其战略选择只有一个，改观有效性，提升公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，加强后续开发的能力。
5．组合E
组合E显示公司供应高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强劲定位以及维持可连续竞争优势所追求的理想目标。
居于强劲定位的公司，发生困难的机会性首要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下滑。所以，防止自满情绪，巩固和发展当前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要困难。
6．组合F
组合F显示公司供应低PUV而按高价格卖出，处在高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，所以，选择的余地很小，要更改劣势定位务必采取强度大的措施。
（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--减弱成本、缩减与竞争者的差距相对更容易办到。
（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大运营范围，减弱成本，缩减价格，提升市场份额，以范围经济优势满足低档位细分市场的需求。
（3）被竞争者兼并或收购。
福克纳和鲍曼的生产者矩阵案例分析 ">编辑] 生产者矩阵法在竞争情报中的应用
生产者矩阵的分析方法
1.生产者矩阵组成
生产者矩阵如图4所示,其中纵轴表明公司的有效能力,即公司要维持竞争优势应具备的能力,如产品质量保障能力,产品、服务的改进能力,产品创新能力,市场的运转能力等。它们与产品的价值提高有着紧密的关系;横轴表明公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。
2.生产者矩阵与顾客矩阵的关系
生产者矩阵则表明的是致使产品市场地位的内在要素的水准情况。从这个意义上来理解,公司产品今天在生产者矩阵中的情况实质是对其在顾客矩阵情况将来改变的预期。实际上,只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改观,才有机会使“顾客矩阵”中的PUV得到提升,只有当公司的效率改观,成本减弱,才可达到产品价格的灵活控制。
另一面,我们要认识到公司要获得可连续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵达到的,只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动,即公司的任何付出只有被顾客认可、接受,产品的价值才可达到,否则,有机会显现“生产者矩阵”的移动没有引起“顾客矩阵”相应反映的情形。所以,竞争优势最终是由顾客决定的,也正由于这样,应依据顾客需求设计公司有效能力的改观计划,并让顾客充分认识公司的每个付出是很重要的。
生产矩阵组合方案
组合D:该公司按较低的单价供应较低的PUV,它具有高水平的效率和低水平的有效性。公司可以通过战略联盟的方式得到目前缺少但又需要的运行和制度能力。
组合E:该种组合是我们应追求的目标,它代表着高水平的PUV以及目前无与伦比的竞争定价,它在生产者矩阵上具有很强的定位,且意味着能将顾客矩阵上的优势维持到将来。在该种情形下,公司还可以开发其余产品市场,在新的市场上,公司不需要执行巨大改变,公司的有效能力就可以具有类似的优势。
组合F:反应出公司具有高价格和低PUV,在成本和有效能力上也具有低的能力。公司务必为生存而奋斗,可以策划一套减弱成本的规划,而且引进一部分专门技术去缩减与竞争者的差距。
3.“生产者矩阵”构造步骤及其应用实践。
设本公司为A,竞争对手为B,C。
生产者矩阵构造过程中所涉及的原始报告首要利用本公司内部人士的经验执行客观评价而得到。具体构造过程如下:。
首先通过对内部相关管理人士的调查,来确定本公司有效能力的构成部分,比如在上述厨具产品调研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务5方面的内容。
注:其中等级率表明本公司的产品或服务与其余公司的对比较的情形,比如依据表2,A公司产品的PUV构成之一a的等级率=9183/616+612。4.生产者矩阵的构造步骤
确定PUV构成并执行评价。确定PUV构成的权重。依据生产者对本公司和竞争对手产品的PUV构成的评价,得出PUV分值。通过市场调查确定产品价格,这是一个相对指标,只要定性地了解各公司产品或服务的高低差别即可。最后利用以上报告作出生产者矩阵。
5.确定PUV构成并执行评价
PUV可由影响顾客买入一种产品的首要原因组成(如质量、功能、外观、服务等)。首先务必选定适当的顾客作为调查对象,然后设计调查表,通过各种询问的方式来了解顾客买入公司同类产品首要根据的是哪些原因。
比如我们曾经对宜兴一家厨具公司的组合家用厨具及其对手产品执行过调查(下方的报告均因为本轮调查)。
首先选定数十位买入过该公司产品的顾客为调查对象,确定PUV的构成,设调查结果中PUV由a、b、c、d4部分构成。再让他们对产品就这几方面执行评价,设计的调查内容如表所示,可通过电话方式执行询问。
可将上表中的5个等级分别赋予分值(如10、8、6、4、2)执行量化处理,再将得到的报告算出平均值,如表所示:
然后再让他们依据经验来确定这些有效能力要素的权重，再由这些管理人士对本公司和竞争对手执行打分评价，厨具一例中的公司有效能力评价见表。
注:等级率的含义及计算方法与顾客矩阵的类似
依据组合厨具A、B、C产品3家生产厂家在生产者矩阵中的地位(如图所示),可以看出就当前的市场来说A公司的产品较受顾客的欢迎,B公司在价格上占领优势。但A公司的有效性低且生产成本高,不利于公司的长远发展。通过对表的分析,A公司应在创新和营销上有所改进,才可最终在市场上占领优势。
参考文献
↑ 1.0 1.1 1.2 福克纳，等竞争战略 李维刚译，北京中信出版杜，l997
↑ 马红梅,甘利人.顾客矩阵和生产者矩阵法在竞争情报中的应用.情报理论与实践,2001,(02).
