利润池分析法

利润池(Profit Pools)的概念

利润池是指行业价值链各链结点所造成的利润总和。运用利润池分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情形，并为企业的战略决策供应根据。企业不论处在行业价值链的某一链节，依旧逾越若干链节，均应从利润池的分布情形出发，并结合本身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润池份额，研究行业价值链中其余有利可图的价值活动，寻求发展的可能，做出放弃或开发其余链节的决策。企业可以通过分析和预期行业利润池的变迁，确定企业将来的成长战略。

美国汽车制造业于1996年造成了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包含：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不平衡的，汽车制造及销售链节造成了总收入的60％，但是其拥有的利润却不足行业利润池的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了胜过20％的利润池份额。透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷逾越其本身所处的节点，为顾客供应汽车金融产品（包含汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在以往的10年中将近二分之一的利润是来因为为顾客供应汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不足。

在考虑外部客观经济环境改变而或许致使行业利润池发生变动的情形下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制马上受于行业变迁而造成的新的利润池做准备，这就是利润池的基本管理思想。

利润池分析法的优点

传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运转，要求企业通过实行低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，该种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽略了长期利益驱使下增长成本或许会造成许多的价值；过于强调通过增长收入额及市场份额来增长企业的价值，忽视了总收入及市场占有率的增长并没有必然致使利润的增长，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其本身核心业务的运转，只限于对其所参与的链节执行分析，而忽视了从行业价值链的角度来说待其所处的地位及所拥有的利润池份额，未能将本应纳入其分析体系的有关业务及实体执行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽略了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构造成的未知性。

利润池分析法从战略看法出发，研究如何创造并拥有许多将来的利润，觉得企业收入额的扩大及成本的压低并没有是战略性原因，企业的战略目的应是拥有许多利润池份额，所以企业应从利润的分布来说待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润池分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以达到对利润池最大限额的控制，这是利润池分析法的出发点。

利润池分析法重视价值链的复杂性、动态性及未知性的影响，同期考虑资源在行业价值链上的流动所造成的竞争态势的改变及对行业利润池结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润池分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行情况加以考察，在复杂的系统中尽或许掌握许多的有用信息，超越现有，精准预见将来市场利润分布之所在，为马上发生的经济环境的改变早做准备，为将来竞争创造优势。

利润池——对传统价值链分析的战略从新思考

利润池分析是基于价值链分析的，但却绝不同于一般的价值链分析。传统的价值链首要分析企业如何在企业价值链运行内部得到成本优先，为高达成本优先，可通过价值形成差异化。即通过价值系统的配置方式去发现保持成功的战略，其缺陷相当显著，致使事实运用价值链管理水平低下，具体显现为：

1.传统价值链分析因注重成本优先而强调分析怎样在运行中控制成本，却忽略了长期利润驱使有时反而须增长成本的可行性分析，即便在企业深陷窘境时也这样。其不重视战略性长期目标只考虑成本控制，会致使长期利润很难达到。利润池分析则从战略看法出发，研究如何创造许多将来利润，利润池看法觉得单个企业成本不是战略原因，许多拥有利润池份额才是企业长期发展的根本，所以企业应从利润的分布来说待行业价值链中其余有利可图的价值活动，通过从新审视行业及市场特点来决定本身的成长战略——是控制成本？亦或发生成本？依旧成本转移？

2.传统价值链分析因注重价值创造而谋求怎样增创收入和扩展在行业中的市场份额，却忽略了总收入上涨和市场占有率上涨并没有意味必然致使利润的上涨，市场份额有时固然重要，但利润份额更重要。其不重视利润份额的分析会致使公司战略管理的盲点，忽视那些收入份额虽低而利润份额却高的业务进而丧失一部分诱人的盈利机会。利润池看法则觉得企业要得到的是利润份额而非市场份额，进而给企业导致利润上涨的更大或许。利润池分析行业利润在价值链诸链节分布情形，付出拓展利润份额比例较高的业务，持续调整业务定位以适应新价值创造的需要。企业不但应在原有价值键内执行业务调整去适应价值链运转，更应通过创新业务去影响原有价值链，甚至从新配置价值链，以拥有许多的利润池份额。

3.传统价值链分析因过分注重核心能力，着力增强培养企业内部核心业务运转，而限于只对企业所涉入部分价值链执行分析，使价值链缺乏完全性，却忽略了从整个行业价值键的角度看待自己在行业价值链中的位置，分析自己在行业利润池中的比例，进而呈现大批有关业务、有关实体未纳入其分析视野，致使企业只见树木、不见森林，在井底之天中描绘将来发展。利润池分析则并没有局限于对企业内部价值链执行分析，使企业按整体目标运行，不致于形成价值“孤岛”只有了解所处行业的情形，才可决定最佳资源投放。这是利润池分析的出发点。

4．传统价值链分析因注重纵向一体化而谋求价值链中简单联系的差异化，以纵向转移成本获得竞争优势，却忽略行业价值链的复杂性和动态性，忽视了未知性的影响。行业价值链更像一个系统链，受于技术、管理、顾客群、产品种类、市场位置和分销途径的改变，行业价值链也持续发生改变。利润池分析则考虑了这些现象，考虑了价值链的链节因资源持续施加的影响和竞争态势的消长而导致的整个价值链和各链节的改变，致使行业价值链更复杂但更具效用。利润池看法采取积极主动的管理，对在价值链中增长价值、发生成本、造成利润的所有企业内部的、企业外部的、直接的、间接的链节执行积极的考虑，在复杂的系统中掌握尽或许多的信息，为将来决策创造条件。

5.传统价值链因过分注重在价值链内部执行市场细分，而忽略了在更宽规模内发展市场，忽略了寻求和发展行业价值链中新的链节，进而降低了增长企业利润库份额的可能。利润池分析以整体性为基础，对很难拓展业务的企业谋求内部细分，寻求最能获利的顾客群，在现有业务规模内发掘具有超行业平均利润率的部分；对持续发展的行业则通过资产重组、资源再分配或导入资源来扩大自己的利润；对无法更改业务的企业则通过范围造就不错的成本优势，凭借成本优势形成竞争压力；对于持有特营权的企业，更关注顾客价值的创造，而非简单的价值转移，扩大行业利润池，同期扩大特营企业利润池份额。

利润池——战略管理的新视点

一部分管理学者在分析竞争环境的结构时也论述了行业结构的可变性，比如波特理论的行业分析理论论述了行业结构对行业业绩影响的系统方法，从而描述影响行业结构的五要素。同期他还揭示了行业结构对竞争游戏规则和企业潜在的优势战略的影响。但其分析属于定性研究，而且在应用中主观成份较多。利润池分析则采取定量分析，全面对行业系统执行量的揭示，比如，行业价值链的总利润是多少？各个链节的利润池份额各是多少？本企业现处在行业价值链的哪些链节？占的利润池份额情形怎样？结合企业的事实，分析哪些链节业务应放弃，又该在哪些链节上开发业务，甚至可以通过业务创新添长行业价值链，并采取措施对这些创新链节设置进入阻碍，使这些链节上的利润池份额许多地为企业所拥有，进而为企业战略发展供应新的思路和方法。

传统的价值思索觉得，每个公司都在一定价值链上占有一个位置，提供者从上游供给材料，公司添加价值后再把它们传到链上的下游，所以公司战略就是简单地把公司放在价值链上的一个合适位置——合适的企业、合适的产品、合适的市场份额以及合适的升值举动。但在一个飞速改变的竞争环境中，传统价值键的观念远远不能满足企业在行业系统中的复杂角色和关系。利润池看法并没有把企业放在一连串早已预订好举动顺序的任何一点去增长价值，而是去适应行业系统，有时甚至改造行业系统，使企业在其中扮演不同的经济角色，占有不同链节的利润份额。可见利润池分析方法离不开价值键分析但却好于一般价值链分析。

利润池管理与现代管理提出的“虚拟企业管理”具有很多共同之处，比如虚拟企业也跳出传统价值链管理方法只重视企业内部运转的局限，将外部组织以及外部组织与企业的联结边界纳入考察规模，把虚拟企业显现为将产品和服务经不同的组织实体或组织边界最终供应给顾客而经历的一整套内部和外部运转的机构。但是虚拟企业仅仅给予了考虑困难的思路——项重视企业外部组织的实质，扩展了传统价值链管理的管理空间，却在一定程度上模糊了企业本身业务，而且很难事实运行，缺乏可操作性。而利润池管理虽将企业置身于虚拟的管理空间中，但紧紧抓住利润这一基点，持续为企业本身谋求最佳利润份额，使虚拟管理的形式得以具体化，在具体的数字分析中达到管理战略。利用利润池，有时通过简单的图表甚至对最熟悉的行业也会有一种全新的想法，得到创新的活力。

需要表明的是，利润池管理的成就依靠于利润池定义能否精准、利润池大小能否恰当、利润分布计算能否精准。利润池管理在现代企业管理中的地位日益重要。我们不能再依靠传统的收入看法，而应从利润出发，用利润池来发现有利的业务定位，使企业在竞争中立于不败之地。

利润池分析法在战略管理中的运用

1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理 会计理论在执行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采取以往的财务及非财务指标作为决策根据来对重组后的新企业的盈利能力加以预期，进而执行决策。如此的并购决策往往会忽略受于企业所处的客观经济环境发生了改变而引起价值链上利润分布的改变，进而致使决策的落后性，对企业将来的成长会造成潜在的价值危机。利润池分析法觉得，资产重组应能使企业在经历资源的从新配置和整合后造成出“1＋1＞2”的效果，所以重组的核心是要随时反馈行业利润池的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润池旁落。

传统上，美国医药业的多部分利润来因为两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方运用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同期保险公司承受了病人多部分的药品费用而使病人对药品的单价不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实行适当的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。所以，医药品制造商的利润远远好于医药分销商，即便最大的药品分销商也受于对市场缺乏影响力而很难威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的显现致使该行业的利润池发生了根本性的改变。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一部分具有同等效用的平价药品来代替高价药品； PBMs对选择药品的影响及向病人直接供应有关买入药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润池结构。假使PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感觉到了潜在的利润池结构的改变，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，进而保证不因利润池结构的改变而威胁到企业将来利润池的占有份额。但LILLY在并购当时的市场判断表示，以40亿美元的单价买入一个仅造成年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并所以致使公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润池分析法觉得，LILLY 将来所得到的收益必将远远大于企业当下所发生的并购成本。

企业在资产重组决策时，运用利润池分析法执行研究，务必清楚其目的在于维持或增长利润池的比例。企业若能维持拥有很大的利润池份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何改变，都可立于不败之地。同样，受于无力执行重组来扩大其利润池份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部降低不造成价值的环节，或降低行业价值链在本身或许运行的环节，或在本身业务的基础上扩多部分运营规模，进而获取许多的利润池份额。比如，婚车租赁公司可供应随租其余婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润池份额。

利润池分析法案例分析 ">编辑] 案例一:美国汽车制造业

从利润池分析法的看法出发．就是要求企业扩大市场份额的目的应着眼于利润池的扩大比比如，美国汽车制造业于1996年造成约1.1万亿的收入及440亿的利润(见下图)。该行业的价值链包含：汽车制造，销售，汽油零售保险、售后服务及租赁等链节。通过利润池分析法可以看出该行业的收^与利润的收入是不平衡的，汽车制造及销售链节造成了总收入的60%，但是其拥有的利润却不足行业利润池的5%：而汽车租赁却仅以约0.8%的总收^拥有了胜过20％的利润池份额。透过对价值链各节点利润池分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷逾越其本身所处的节点，为顾客供应汽车金融产品(包含汽车保险、担保，租赁等）。福特公司在以往的10年中将近二分之一的利润是来因为为顾客供应汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不足。

在考虑外部客观经济环境的改变或许致使行业利润池发生变动的情形下，以较小的市场份额占有相对较大的利润池份额，以较快的行动为控制马上受于行业变迁而造成的新的利润源泉做准备，全面据弃片面追求收人与市场份额而忽略利润的上涨的观念，这就是利润池分析法的基本管理思想。

有关条目利润池贝恩利润池分析工具 参考文献 ↑ 周建华,陈亮.利润池分析法在企业战略管理中的应用.《企业动力》.2002,1